Ile jest spółdzielczości w spółdzielczości bankowej?

Mariola Walendowska, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Pleszewie

Banki spółdzielcze odgrywają istotną rolę w społecznościach lokalnych, zapewniając usługi finansowe i angażując się w rozwój lokalnej gospodarki. Jednym z kluczowych elementów sukcesu banku spółdzielczego jest zdobycie nowych udziałowców, którzy wspierają bank i uczestniczą w jego działalności. Myślę, że członkowie banku składają deklarację członkowską nie dlatego, że spodziewają się dochodów, ale chcą mieć wpływ na działalność tego banku, i czuć się współwłaścicielem, będąc jednocześnie lojalnym klientem. Pozyskanie nowych udziałowców nie należy do łatwych zadań, jednak staramy się je realizować poprzez organizowanie wspólnych spotkań i aktywności, aby być wśród lokalnej społeczności, rozmawiać i zachęcać do wstąpienia w szeregi członków banku. Dlatego też nie sposób wymienić wszystkie przedsięwzięcia kulturalne i sportowe, w których braliśmy udział, gdyż było ich już naprawdę dużo. Wspieraliśmy przedsięwzięcia sportowe i kulturalne, dofinansowywaliśmy Ochotnicze Straże Pożarne oraz Koła Gospodyń Wiejskich, imprezy gminne oraz wiele różnych wydarzeń okolicznościowych na terenie działania naszego banku. Niewątpliwie trafną inicjatywą w zakresie pozyskania nowych udziałowców było zorganizowanie wyjazdu dla naszych klientów na jesienne targi rolnicze w Bednarach, które było okazją do lepszego poznania się oraz wspólnych rozmów, co przełożyło się w krótkim czasie na wzrost funduszu udziałowego. Dlatego też w kalendarzu banku na rok 2024 jest zaplanowanych wiele wydarzeń kulturalnych przeznaczonych dla obecnych, a przede wszystkim przyszłych klientów, którzy mogą stać się naszymi udziałowcami. Banki spółdzielcze są utożsamiane z tradycją i zakorzenieniem w lokalnej społeczności, dlatego mogłoby się wydawać, że klientów pozyskują z pokolenia na pokolenie. Jednak biorąc pod uwagę dzisiejszy postęp cywilizacji, jak również niż demograficzny czy konkurencję, pozyskanie nowego klienta nie wydaje się być wcale takie proste. Obserwując młode pokolenie można zauważyć, iż od najmłodszych lat świetnie potrafią radzić sobie z dynamicznym postępem technologicznym, dlatego też ich oczekiwania mają szeroki zasięg i zapewne nieco różnią się od oczekiwań choćby seniorów. Dlatego, aby pozyskać nowych klientów, przede wszystkim wśród osób młodych, musimy wyjść im naprzeciw i starać się sprostać ich oczekiwaniom. Jest to możliwe poprzez opracowanie atrakcyjnych produktów i usług dopasowanych do ich potrzeb, takich jak konta oszczędnościowe z dodatkowymi korzyściami lub aplikacje mobilne do zarządzania finansami. Bardzo ważne jest również aktywne zaangażowanie się w social mediach zawierających interesujące treści. W związku z tym, iż w chwili obecnej nasz bank nie może zaoferować młodym klientom zbyt wiele nowoczesnych rozwiązań, została podjęta decyzja o zmianie Głównego Systemu Transakcyjnego, która nastąpi w najbliższych miesiącach. To pozwoli nam spełnić oczekiwania młodego pokolenia. Jednak w trakcie oczekiwania na zmianę systemu nie zwalniamy tempa i aktywnie zapoznajemy młode pokolenia z ideą i zaletami bankowości spółdzielczej. Zgodnie ze strategią działania, pozyskanie młodych klientów stanowi jedno z naszych głównych wyzwań, dlatego też podczas spotkań w szkołach i przedszkolach pracownicy banku z pasją opowiadają o bankowości, starając się zaszczepić w dzieciach zainteresowanie, asumpt do rozpoczęcia przygody z finansami, aby w przyszłości pozyskać ich jako klientów (a może nawet zdecydują się na karierę w banku). Z kolei wychodząc naprzeciw potrzebom młodzieży, Bank Spółdzielczy w Pleszewie został partnerem Zespołu Szkół Technicznych w Pleszewie, obejmując opieką instytucjonalną szkołę i patronat nad klasami o profilu „technik – ekonomista”. Mamy nadzieję, że to przedsięwzięcie pozwoli nam nie tylko wyedukować młodych ludzi, ale także na tyle oni poznają bankowość spółdzielczą i jej zalety, że chętnie staną się naszymi klientami, zaś w niedalekiej przyszłości, gdy będą dorośli, skorzystają z całej palety naszych usług, np. oszczędzając pierwsze zarobione pieniądze, rozwijając swoje firmy, kupując mieszkania lub budując domy.

Atutem, który banki spółdzielcze mogą wykorzystać jest fakt, iż młode pokolenie w coraz większym stopniu zaczyna zwracać uwagę na lokalność. To, co lokalne, staje się modne, dlatego też musimy częściej pokazywać, że banki spółdzielcze nie są archaizmem i nie są przeznaczone wyłącznie dla rolników i ludzi starszych. A żeby młodzi mogli wracać po zdobyciu wykształcenia w ośrodkach uniwersyteckich do swoich rodzinnych miejscowości, muszą mieć zagwarantowany rozwój oraz zatrudnienie. W powiecie pleszewskim osoby bezrobotne do 30. Roku życia stanowią blisko 38% liczby bezrobotnych ogółem, co jest porównywalną wielkością „młodych” bezrobotnych w gminie Pleszew. Bank Spółdzielczy w Pleszewie wspiera zatem lokalne jednostki w tworzeniu przestrzeni dla młodych. Tym samym z radością uczestniczyliśmy w otwarciu „Punktu dla Ciebie” w Powiatowym Urzędzie Pracy. Jest to miejsce przeznaczone dla młodych ludzi do 30. roku życia, w którym mogą porozmawiać z doradcami o swojej przyszłości. „Punkt dla Ciebie” ma zapewnić „kompleksowe i elastyczne wsparcie integrujące wybrane usługi publiczne dostosowane do indywidualnych potrzeb”.

Reasumując, pozyskiwanie nowych udziałowców wymaga skutecznych strategii komunikacyjnych, edukacyjnych i promocyjnych, które zachęcą potencjalnych uczestników do zaangażowania się w działalność banku. Natomiast pozyskiwanie młodych klientów w bankach spółdzielczych wymaga zrozumienia ich potrzeb, edukacji finansowej oraz stosowania innowacyjnych strategii marketingowych. Poprzez świadczenie atrakcyjnych produktów i usług, aktywne zaangażowanie się w media społecznościowe oraz nawiązywanie partnerskich relacji z instytucjami edukacyjnymi, banki spółdzielcze mogą skutecznie przyciągać i zatrzymywać młodych klientów, budując trwałe relacje i rozwijając się jako instytucje finansowe.

Paweł Kowalczyk, Prezes Zarządu Gospodarczego Banku Spółdzielczego w Gorzowie Wielkopolskim

W dyskusji zainicjowanej przez Panią Profesor Małgorzatę Iwanicz-Drozdowską podejmowane są próby odpowiedzi na kluczowe pytania dotyczące istoty i przyszłości spółdzielczości bankowej. Jako Prezes GBS w Gorzowie Wielkopolskim chciałbym podzielić się naszym doświadczeniem i pokazać naszą perspektywę na temat wpływu spółdzielczości na działalność GBS oraz na działania mające na celu sprostanie wyzwaniom współczesnego świata, przy jednoczesnym zachowaniu naszej unikalnej tożsamości.

Spółdzielczość w GBS w Gorzowie Wielkopolskim opiera się na trzech fundamentalnych zasadach: zaufaniu, współpracy i odpowiedzialności społecznej. Nasza nowa dewiza: „Relacje na generacje” nie jest tylko hasłem marketingowym, ale odzwierciedleniem misji budowania trwałych relacji z klientami, opierających się na wspólnych wartościach i wzajemnym zaufaniu. To zaangażowanie jest widoczne w naszej codziennej działalności, zarówno w obszarze finansowym, jak i społecznym.

Zrozumienie, że bankowość spółdzielcza musi ewoluować i adaptować się do zmieniających się realiów, jest kluczowe. Jako pracownicy banku aktywnie włączamy się w procesy edukacyjne, wspieramy lokalne inicjatywy i działamy na rzecz zrównoważonego rozwoju. Aktywność w obszarze edukacji finansowej młodzieży, wsparcie dla lokalnych klubów sportowych, w tym w szczególności sekcje młodzieżowe, gdzie ponad tysiąc dzieci rozwija się w swoich ulubionych dyscyplinach oraz zaangażowanie w projekty społeczne, są wyrazem naszej spółdzielczej misji.

Obserwując zmieniające się oczekiwania naszych klientów, zdecydowaliśmy się na odświeżenie wizerunku banku. Nowa identyfikacja wizualna oraz opracowana strategia komunikacji są odzwierciedleniem naszej gotowości na adaptację i innowacje, symbolizując otwartość na przyszłość i dążenie do doskonałości w służbie naszym klientom i społeczności lokalnej.

Stojąc przed wyzwaniem dostosowania bankowości spółdzielczej do potrzeb nowych generacji, angażujemy młodych pracowników w proces tworzenia oferty, aby lepiej odpowiadać na oczekiwania młodszych pokoleń. Inwestujemy w nowoczesne technologie i rozwiązania, takie jak aplikacja mobilna BSGo Junior dla młodych klientów, co jest przykładem naszej otwartości na innowacje i dążenia do tego, aby bankowość była dostępna i zrozumiała dla wszystkich, niezależnie od wieku. Dzięki skoordynowanym działaniom w mediach społecznościowych, skutecznie komunikujemy się z młodszymi klientami, co przekłada się na zwiększoną świadomość naszej marki i oferty wśród młodzieży.

Dla nas spółdzielczość bankowa to nie tylko model biznesowy, ale przede wszystkim filozofia działania, która kieruje nas ku budowaniu silnej, zjednoczonej i dobrze prosperującej społeczności. Nasze działania, oparte na tradycyjnych wartościach spółdzielczych i jednoczesnej adaptacji do nowych wyzwań, stanowią odpowiedź na pytanie o istotę spółdzielczości w bankowości spółdzielczej.

Jesteśmy przekonani, że dzięki temu podejściu GBS w Gorzowie Wielkopolskim będzie kontynuować swoją misję służenia lokalnej społeczności kolejnym generacjom.

 

Bogumiła Szklarska, Prezes Zarządu Warszawskiego Banku Spółdzielczego

Pani profesor dr hab. Małgorzata Iwanicz-Drozdowska wywołała w środowisku bankowości spółdzielczej artykułem pt. Ile jest spółdzielczości w bankowości spółdzielczej, opublikowanym w „Głosie Banków Spółdzielczych” 4/2023, bardzo ważną dyskusję opartą na trzech pytaniach: 

Po pierwsze, jakie czynniki determinują to, że dany bank jest wysoce aktywny w relacjach ze swoimi członkami i pozyskiwaniu nowych? 

Po drugie, jakie warunki muszą być spełnione, aby bank spółdzielczy był nadal bankiem dla wielu pokoleń, w tym dla młodych? 

Po trzecie, co zrobić, żeby młodzi wracali po zdobyciu wykształcenia w ośrodkach uniwersyteckich (lub szkołach średnich) do swoich rodzinnych miejscowości, aby tam realizować się zawodowo i prywatnie.

Moi przedmówcy, Koleżanki i Koledzy, Prezeski i Prezesi Banków Spółdzielczych, swoimi głosami w dyskusji poruszyli bardzo istotne i zarazem ciekawe kwestie związane z misją banku, jego wizją i kluczowymi wartościami na przyszłość. Te trzy elementy, niezmiennie od wielu lat, zawarte są w strategiach rozwoju czy też strategiach działania każdego z banków spółdzielczych i wyznaczają cele w jej realizacji.

Otóż, wskazujemy niezmiennie, że misją banku jest świadczenie kompleksowych, nowoczesnych oraz profesjonalnych i bezpiecznych usług bankowych, dostosowanych do potrzeb rynku i społeczności lokalnej, działając w interesie zarówno swoich członków, jak i klientów. Realizując usługi finansowe, bank dąży do aktywizowania rozwoju środowiska lokalnego, głównie poprzez zaspokajanie potrzeb swoich klientów oraz wspieranie inicjatyw i wysiłku poszczególnych osób i całej społeczności, mających wpływ na środowisko naturalne, równość społeczną i sprawiedliwy handel. Bank, stanowiący własność członków banku i będący efektywnym przedsiębiorstwem o dobrej kondycji finansowej, będzie stale dążył do pomnażania korzyści swoich członków oraz będzie wspierał wysiłki na rzecz rozwoju regionu, w którym działa. Realizacja przyjętej wizji definiuje pozycję jaką bank chce osiągnąć poprzez realizację strategii, kierując się przyjętą zasadą:

„Być instytucją finansową uniwersalną, nowoczesną, godną zaufania i efektywną, będącą znaczącym dostawcą usług bankowych na terenie swojego działania, wspierającą zieloną transformacją”. 

Podejmując wyzwanie dołączenia do przedmiotowej dyskusji i jednocześnie odpowiadając na pierwsze pytanie, uważam, że w dzisiejszym świecie, w którym konkurencja w sektorze bankowym jest coraz większa, sukces zależy w dużej mierze od efektywności pracowników. Sukces banku zależy od posiadania wymaganej liczby kompetentnych i zaangażowanych pracowników. Ludzie są najcenniejszym zasobem każdej organizacji, dlatego że kreują image danej firmy, są przedsiębiorczy, kreatywni, posiadają możliwość uczenia się, doskonalenia swego potencjału, są więc strategicznym zasobem firmy i, jak każdy zasób strategiczny, są źródłem szans i zagrożeń. Pracownicy z ich zdolnościami, wiedzą, doświadczeniem i motywacją do pracy są najsilniejszym wyróżnikiem dla firmy. Nie będę odosobniona w stwierdzeniu, że większość naszych stałych klientów ma w danej placówce swojego ulubionego pracownika i tylko z nim załatwia swoje sprawy w banku. Ta sama sytuacja dotyczy budowania bazy członkowskiej. To dzięki zaangażowaniu naszych pracowników, baza członków banku uszczuplana wskutek „naturalnych odejść” jest sukcesywnie odbudowywana. Staramy się docenić i pamiętać nie tylko o tych członkach, z którymi budujemy relacje biznesowe obecnie, a przede wszystkim o tych, którzy tworzyli spółdzielczość wokół Spółdzielczego Banku Ogrodnictwa w Warszawie, a teraz są nadal z nami w bliskich relacjach. Wydaje się, że wysłanie kartki z życzeniami z okazji świąt Bożego Narodzenia czy świąt wielkanocnych to jakiś przeżytek. My wysyłamy takie kartki podpisane własnoręcznie przez przedstawiciela zarządu i rady nadzorczej, i stało się to już naszą tradycją. Staramy się w ten sposób wyrazić szacunek za trud włożony w budowanie społeczności spółdzielczej. Natomiast, jeśli chodzi o nowych członków, tu aktywizujemy naszych menagerów placówek handlowych, którzy w ramach nawiązywania relacji biznesowych, nawiązują również relacje członkowskie i, co jest bardzo pozytywne, nowi członkowie aktywnie uczestniczą w życiu naszego banku. Doskonałą okazją do zacieśnienia więzi były spotkania cykliczne Pierwszej Ligi Biznesu organizowane przez Krajowy Związek Banków Spółdzielczych. Aktywność naszych członków, a także zainteresowanie tematyką spotkań dają podstawę do zrozumienia aktualnych oczekiwań klientów, i jednocześnie, członków banku. 

Zastanawiałam się, przyznam, dość długą chwilę, jak odnieść się do drugiego pytania, by nie powielać wypowiedzi, które już w przedmiotowej dyskusji wybrzmiały. Zadałam więc pytanie mojej siostrzenicy, aplikantce adwokackiej, mieszkającej w Warszawie, co powinien mieć bank spółdzielczy, by została jego klientką. Odpowiedziała, że aby zostać klientem banku spółdzielczego, bank musi oferować rozwiązania technologicznie i wszystkie usługi za darmo. Prosta i czytelna odpowiedź, bo oczekiwanie takie ma w tej chwili każdy z klientów, bez względu na przedział wieku. Dlatego oferta banku powinna być dostosowana zarówno do młodszego, jak i starszego klienta. Jest to warunek konieczny, aby być bankiem dla wielu pokoleń. Oczekuje się również, że oferta ta powinna być konkurencyjna do oferty innych banków, a poza tym z uwagi na fakt, iż młodzi ludzie są „eko”, oferta dla klientów banku powinna być również przyjazna dla środowiska. Niezbędnym narzędziem dotarcia do młodych klientów i przekazania im informacji dotyczących produktów i usług bankowych, jest obecność banku w mediach społecznościowych. Za pośrednictwem mediów społecznościowych możemy również skutecznie prezentować naszym klientom wartości, które reprezentujemy jako instytucja finansowa. 

Powyższe z rozmysłem prowadzi do odpowiedzi na trzecie pytanie. Oferta banku spółdzielczego ma za zadanie wspierać rozwój lokalnej przedsiębiorczości i umożliwiać młodym zakładanie własnych firm. W mojej ocenie takie działanie doprowadzi do powrotów, po zdobyciu wykształcenia w ośrodkach uniwersyteckich (lub szkołach średnich), do swoich rodzinnych miejscowości, aby tam realizować się zawodowo i prywatnie. Ponadto, jako pracodawca pozyskujmy do pracy młodych i przedsiębiorczych ludzi, pragnących wdrażać nowe rozwiązania, upraszczać i automatyzować procesy w banku, rozumiejąc jednocześnie ich oczekiwania w zakresie work-life balance.

 

Małgorzata Matejkowska, p.o. Prezesa Zarządu Kujawsko-Dobrzyńskiego Banku Spółdzielczego

Banki spółdzielcze są zróżnicowaną grupą, nie tylko co do wielkości, terenu działania, zakresu oferowanych produktów i usług, ale także w kwestii podtrzymywania wartości, które leżą u podstaw bankowości spółdzielczej. Dlatego można powiedzieć, że odmian spółdzielczości bankowej jest tyle, ile jest banków spółdzielczych. 

Warto zadać pytanie, czy mamy szansę na bycie „spółdzielczymi” w otoczeniu, które zarówno społecznie, jak i prawnie, zmieniało się w sposób wręcz „wypierający” ideę spółdzielczości bankowej z powszechnej świadomości. Nie chodzi tutaj jedynie o przepisy prawa i dynamikę ich zmian. Zmieniła się społeczność lokalna, ludzie przestali mieć do siebie daleko idące zaufanie. Jeszcze 30 lat temu kredyty w bankach spółdzielczych były zabezpieczone tylko poręczeniem znajomego czy sąsiada. Rzadkością były hipoteki, zastawy, przewłaszczenia, gwarancje. Dzisiaj jest to nie do pomyślenia. Spadło również kluczowe znaczenie funduszu udziałowego, którego udział w funduszach własnych jest obecnie znikomy, co osłabia pozycję udziałowców. Mamy również społeczeństwo silnie zorientowanie na uzyskiwanie benefitów z zaangażowania w działania lokalnych instytucji. Z jednej strony, przy różnych okazjach, niekoniecznie tylko w spółdzielczości bankowej, wielokrotnie słyszymy pytanie: „a co ja z tego będę miał?”. Z drugiej strony, szybkie zmiany systemowe i gospodarcze w ostatnich dziesięcioleciach wymusiły szukanie możliwie optymalnej zyskowności, która jest jedynym źródłem wzrostu funduszy banków i tym samym zwiększenia udziału w rynku. Banki przez ostatnie 30 lat wielokrotnie walczyły o przetrwanie, kosztem niskich płac i ciężkiej pracy pracowników i zarządów. Czy w takiej sytuacji każdy miał czas na pielęgnowanie wartości spółdzielczych, które były kamieniem węgielnym spółdzielczości? Identyfikuję ww. problemy wraz z oczywistym spadkiem autorytetu spółdzielni (jako formy działalności gospodarczej) po II wojnie światowej, w okresie PRL, jako praprzyczynę spadku lub braku rozwoju baz członkowskich. Oczywiście znane są również przypadki celowego działania banków spółdzielczych, które podnosząc wysoko wartość udziału członkowskiego, intencjonalnie ograniczały liczby członków, pozostawiając bank budowany przez pokolenia w rękach niewielkiej liczby zaangażowanych członków. 

Jednak opisane przeszkody na pewno niezablokowały spółdzielczości w ogóle. Banki spółdzielcze trwały przy tych wartościach, w większości dbają o ich rozwój, widząc w nich zbliżenie do lokalnych  społeczności, przyczynek do wzrostu zaufania i lojalności zarówno członków, jak i klientów.

JAKIE CZYNNIKI DETERMINUJĄ TO, ŻE DANY BANK JEST WYSOCE AKTYWNY W RELACJACH ZE SWOIMI CZŁONKAMI I W POZYSKIWANIU NOWYCH?

Z jednej strony, najważniejszym czynnikiem determinującym aktywność w pozyskiwaniu członków jest przede wszystkim postawa zarządu i rady nadzorczej banku, czyli ludzi, którzy go tworzą. To, na ile ich postawy i decyzje wpisują się w wartości spółdzielcze, to, czy potrafią zjednywać do idei spółdzielczości pracowników i – w efekcie – stworzyć skuteczną, długofalową, trwałą strategię zaangażowanego członkostwa. Z drugiej strony, są to ludzie żyjący w społecznościach lokalnych, ich otwartość, mądrość życiowa, poczucie sprawczości, zainteresowanie sprawami innymi niż osobiste i biznesowe. 

W mojej ocenie możemy zwiększać bazę członkowską pod warunkiem, że będziemy komunikować idee i wartości spółdzielcze. Wiarygodność przekazu, szczerość i pomysł na nowe formy zjednywania ludzi wokół bankowych wartości spółdzielczych, z kanałami komunikacji włącznie, mogą być skuteczne pod warunkiem, że mamy lidera/liderów zmian oraz działamy konsekwentnie i nieprzerwanie. Idea spółdzielczości jest bardzo szczytna, ale nasza autentyczność, spójność w tym, co mówimy i robimy nie wystarczy. Musi pojawić się katalizator w postaci jakości naszych produktów, usług, funkcjonalnej strony internetowej, aplikacji mobilnej, systemów płatności, itp. oraz pracy wszystkich pracowników banku, które przełożą się na tzw. customer experience. Uważam, że powolny, systematyczny marsz w kierunku poszerzania grona członków banku zawsze był istotnym i zakładanym celem w bardzo wielu bankach, zwłaszcza tych kierowanych przez ludzi, których nazywalibyśmy „prawdziwymi spółdzielcami”. 

Uważam, że rozwijanie społeczności członkowskiej wokół banku, jest dobrą strategią na przyszłość. Taka instytucja jak bank potrzebuje członków etycznych, otwartych na zmiany, którzy w swoim małym środowisku budzą szacunek i zaufanie, wnoszą wartość i aktywność. Czy możemy dać coś więcej niż produkt bankowy? Nie tylko możemy – my to często robimy. Pomysły są bardzo różne, począwszy od oczywistej konieczności wypłaty oprocentowania udziałów, po osobiste zaproszenia do uczestniczenia w zebraniach grup członkowskich, spotkania merytoryczne typu I Liga Biznesu, przedstawienia teatralne, wyjazdy turystyczne, śpiewanie pieśni patriotycznych, koncerty muzyki operowej, udział w dożynkach i wspieranie innych inicjatyw, które są dla właścicieli udziałów ważne. Czy to wystarczy, aby na nowo obudzić i zintegrować nasze społeczności lokalne? Czas pokaże. Warto w to wierzyć i działać, mimo obiektywnych przeszkód, których nie brakuje.

JAKIE WARUNKI MUSZĄ BYĆ SPEŁNIONE, ABY BANK SPÓŁDZIELCZY BYŁ NADAL BANKIEM DLA WIELU POKOLEŃ, W TYM DLA MŁODYCH?

Widzę kilka warunków. Za najważniejsze uważam wymienione poniżej:

1) Jakość oraz kompleksowość usług i produktów porównywalna do innych instytucji finansowych. Z jednej strony, bank spółdzielczy dla młodych musi posiadać kompleksową ofertę, tożsamą z ofertą banków działających w przestrzeni cyfrowej. Rozumiem przez to pełny dostęp do usług online, bez konieczności pojawiania się w oddziale. To strona internetowa lub call center, które udzielą odpowiedzi na każde pytanie, rozwieją każdą wątpliwość, zapewnią serwisy informacyjne o produktach i usługach na bardzo wysokim poziomie. Ale z drugiej strony trzeba uwzględnić potrzeby tzw. silver bankowości i zapewnić dostęp do placówek i oddziałów, w których świadczymy usługi dla klientów nieradzących sobie w zinformatyzowanej rzeczywistości. Osoby starsze podkreślają w wypowiedziach, że są mocno ograniczane w wielu dziedzinach życia, również w bankowości, szczególnie tej komercyjnej. Utrzymanie dostępu do placówek jest więc, ze względu na strukturę wiekową naszych klientów, koniecznością.

2) Podkreślana po wielokroć ranga cyberbezpieczeństwa, zdolności ochrony klientów przez atakami, czasami nawet wynikającymi z ich własnej nieuwagi, ale również sprawne, profesjonalne wsparcie w sytuacji, kiedy zagrożenie się pojawi.

3) Wyzwania ekologiczne, które są teraz sztandarowym tematem nie tylko młodzieży, ale też celem samych banków.

4) Marka. Po latach „zgrzebnych” konotacji pojęcia „bank spółdzielczy”, które pewnie należało się bardzo wielu instytucjom, próbujemy podnieść ocenę postrzegania spółdzielczości na wyższy poziom. To nie jest łatwe zadanie. Jesteśmy dumni z tego, co osiągnęliśmy, wiemy, że „mamy tu wszystko”. Jeżeli to nadal nie działa, to należy zbudować naszą marketingową narrację, tak jak robią to inni. Zaawansowany marketing, który po- mógłby naszym klientom czuć się dumnymi, wyróżnionymi faktem bycia klientem banku spółdzielczego. Młodzi lubią być „trendy” i dotarcie do nich przez media, przy użyciu adekwatnych narzędzi marketingowych, znacząco wpływa na ich pozytywne postrzeganie banku. Być może topowy aktor, postać z gier lub znanych komunikatorów, pod warunkiem że: jakość i kompleksowość obsługi pomogłyby dostrzec walory bankowości spółdzielczej. Pytanie jednak brzmi, czy na pewno nas na to stać i czy różnorodność banków spółdzielczych nie wpłynie na postrzeganie takiego przekazu jako nie do końca prawdziwego.

CO ZROBIĆ, ŻEBY MŁODZI WRACALI PO ZDOBYCIU WYKSZTAŁCENIA W OŚRODKACH UNIWERSYTECKICH (LUB SZKOŁACH ŚREDNICH) DO SWOICH RODZINNYCH MIEJSCOWOŚCI, ABY TAM REALIZOWAĆ SIĘ ZAWODOWO I PRYWATNIE?

Trudne pytanie. Myślę, że wiele czynników o tym decyduje. Pozwoliłam sobie odwrócić pytanie, ponieważ łatwiej będzie mi będzie uzasadnić, dlaczego nie wracają. Poniżej wymieniam kilka przyczyn, z własnego i rodzinnego doświadczenia:

• poziom rozwoju obszaru, na którym młody człowiek mieszka: liczba firm, urzędów, zakładów, w których może znaleźć pracę, ale również miejsc możliwości spędzania wolnego czasu: kina, obiekty sportowe itp. Mniej, ale wciąż ważne jest miejsce zamieszkania i jego skomunikowanie (kolej, autobus, autostrada itp.), niezależnie od możliwości okresowej pracy zdalnej.

• kultura organizacyjna firm często odbiegająca od tej, której młodzi doświadczyli w okresie pracy na studiach, dyskryminacyjne zachowania wobec młodych, ocenianie ich zachowania, sposobu życia itp., zasady naboru kadr (po tzw. znajomości) w mniejszej skali, ale ciągle obecne w małych społecznościach. Mamy wciąż wiele do zrobienia. Szacunek dla człowieka, atmosfera w pracy, dbanie o wellbeing pracownika, mentoring, wspieranie rozwoju, określony wymiar czasu pracy i adekwatne wynagrodzenia. To są elementy, które znajdują uznanie w oczach osób młodych, szukających firm, jakie oferują nie tylko dobre płace (co nie zawsze jest kluczowe), ale dają wachlarz propozycji rozwojowych w dziedzinach, w których oni chcą się rozwijać. 

Kiełkowanie myśli o pozostaniu w mieście akademickim rozpoczyna się od podjęcia pracy w czasie studiów. Młodzi pracują podczas studiów, zwykle szukają zajęcia zarobkowego już na ich początku. Nie jest to zwykle praca „na stałe”, ale specjaliści HR zwykle już w tym czasie zabiegają o ich uwagę. Większość młodych ludzi tak właśnie zdobywa pierwszą pracę w mieście po zakończeniu edukacji. 

Niezależnie od ww. czynników są także osoby, które jednak wracają, żyją i pracują w miejscowości rodzinnej lub w jej okolicach. Pisząca ten artykuł do nich należy. Moje miejsce zamieszkania (obecnie wieś) to jednak typowy satelita, z linią kolejową, autostradą i liniami autobusowymi, które pozwala każdemu z mieszkańców pracować w kilku większych miastach województwa. Sama nigdy nie pracowałam w miejscowości, w której mieszkam. Podsumowując, na pewno potrzebne są w tym obszarze szczegółowe badania i analizy. Postawienie diagnozy może być początkiem zmian, które pozwolą na odwrócenie demograficznych trendów w małych miastach i na terenach wiejskich. Być może przyjdą czasy, że do powrotu do miejsca zamieszkania młodzi ludzie będą zachęcani różnymi bonusami, takimi jak: mieszkanie socjalne, niższe podatki, żłobek lub przedszkole za niższą cenę. Pytanie: jakie zawody będą pożądane i czy wszystkie samorządy będzie na to stać?

 

Tomasz Gromada, Prezes Zarządu Spółdzielczego Banku Rozwoju z siedzibą w Szepietowie

Włączając się do dyskusji zapoczątkowanej przez panią profesor dr hab. Małgorzatę Iwanicz-Drozdowską w wydaniu „Głosu Banków Spółdzielczych” nr 4/2023, zatytułowanej „Ile jest spółdzielczości w spółdzielczości bankowej”, uważam, że sektor bankowości spółdzielczej stoi przed ogromnym wyzwaniem, jakim jest dostosowanie się do potrzeb obecnych i przyszłych klientów. Ostatnio dużo mówi się o niepokojącym trendzie, jakim jest spadek liczby udziałowców, oraz o konieczności pozyskiwania klientów młodego pokolenia. Oba te zagadnienia można sprowadzić do wspólnego mianownika, którym jest starzejący się portfel klientów banków spółdzielczych.

W Spółdzielczym Banku Rozwoju skupiamy się przede wszystkim na budowaniu portfela kredytowego, który jest niezbędny do osiągnięcia dobrego wyniku finansowego. W ostatnich dwóch latach pracowaliśmy w okresie wysokich stóp procentowych, co pozwoliło osiągać rekordowe wyniki banku. Zebrane zasoby finansowe staramy się wykorzystywać na różne akcje marketingowe, mające na celu rozbudowę bazy klientów. Dodatkowo przygotowaliśmy specjalną ofertę produktową, składającą się z kont osobistych i produktów kredytowych. Jednak nawet najlepszy produkt i rozwiązania technologiczne nie sprawią, że ten klient sam do nas przyjdzie. Jako banki spółdzielcze mamy utrudnione zadanie, wynikające z doklejonej nam łatki wizerunkowej, kojarzącej się z obsługą gospodarstw rolnych i osób starszych. Z rozmów z klientami wynika, że nie wiedzą oni, ile jest banków spółdzielczych w Polsce, że mimo iż działamy w grupie, każdy z banków jest oddzielnym podmiotem, jakie produkty i usługi posiadamy, a często są zdziwieni, gdy słyszą, że mamy w naszej ofercie kredyt hipoteczny i oferujemy możliwość płatności BLIK. Wszystko to pokazuje, ile jeszcze pracy musimy wspólnie włożyć w budowanie marki bankowości spółdzielczej w Polsce.

Przez ostatnie trzy lata mocno rozwijaliśmy portfel kredytów hipotecznych, skupiając się na młodych klientach, w wieku od 18 do 40 lat. Wychodzimy z założenia, że taki klient jest dla nas najbardziej perspektywiczny. Z takim klientem możemy pracować przez najbliższe 25–30 lat, oferując mu dodatkowe produkty i usługi, jakimi są np. ubezpieczenia, kantor. Klienci w tej grupie wiekowej, którzy są zadowoleni z naszych usług, polecają nas swoim znajomym, a także są osobami decyzyjnymi przy wyborze pierwszego konta dla swoich dzieci.

Aby zachęcić młode osoby do zapoznania się z naszą instytucją i ofertą, dbamy o odpowiednio skrojoną komunikację. Nasza strona internetowa zawiera atrakcyjne dla młodzieży treści, napisane przystępnym dla młodych ludzi językiem. Ponadto, prowadzimy profile w mediach społecznościowych, wdrażamy adekwatne do naszych możliwości udoskonalenia technologiczne, stawiając na pierwszym miejscu klienta w wieku produkcyjnym, poprzez którego systematycznie pozyskujemy klientów najmłodszych. Chcemy budować bezpieczny i nowoczesny bank z dużym portfelem kredytowym, który będzie stanowił dla nas zabezpieczenie na ciężkie czasy.

Nawiązując do wątku poruszanego we wspomnianym artykule prof. Małgorzaty Iwanicz-Drozdowskiej, czyli do aktywności w pozyskiwaniu i utrzymywaniu bazy członkowskiej, to podobnie jak inne banki, staramy się działać również i w tym obszarze. Największy przyrost udziałowców odnotowaliśmy w ostatnich pięciu latach. Zauważyliśmy, że klient posiadający udziały bardziej się z nami identyfikuje, często mówiąc: „to jest mój bank, mam w nim udziały”. Działania, które podjęliśmy, to przede wszystkim większe zainteresowanie życiem lokalnym na terenach działania banku, któremu daliśmy wyraz poprzez uczestnictwo w wydarzeniach związanych z kulturą regionu, wspieranie placówek oświatowych i miejscowych drużyn sportowych. Aktualnie skupiamy się na utrzymaniu obecnych członków, kontynuując działania rozwojowe podjęte kilka lat temu, które przekładają się na dodatkowe wartości dla naszych klientów będących jednocześnie członkami.

Z badania ankietowego przeprowadzonego przez KZBS wynika, że najczęściej za zamiennik słowa „spółdzielczość” uznano słowo „współdziałanie”. Odchodząc tematyką od samego klienta, a skupiając się wewnętrznie na sektorze bankowości spółdzielczej, uważam, że biorąc pod uwagę liczbę banków spółdzielczych prowadzących swoją działalność w Polsce, to właśnie współdziałanie otwiera przed nami jako grupą banków nowe możliwości. Powinniśmy zrobić wszystko, aby wspólnie budować markę bankowości spółdzielczej i nie dopuścić do sytuacji, w której powstaną banki dwóch prędkości rozwoju. Na bieżąco powinniśmy diagnozować pojawiające się w sektorze bieżące problemy, znajdować odpowiednie rozwiązania, wspólnie wymieniać poglądy i się wspierać. Powinno powstawać coraz więcej inicjatyw zrzeszeniowych, które pozwolą posiadać w swojej ofercie wszystkie produkty i usługi, jakich oczekuje od nas rynek oraz skupić się poprzez te rozwiązania na redukcji kosztów związanych z prowadzeniem przez nas działalności operacyjnej.

 

Halina Choroś, Prezes Zarządu Mazowieckiego Banku Spółdzielczego w Łomiankach

Gdy zastanawiałam się nad wyzwaniami, które stoją przed bankami spółdzielczymi, nasunęła mi się refleksja. Żyjemy w dobie olbrzymich zmian społecznych, które w zasadzie już się dokonały: jednym z jej efektów jest totalna powszechność internetu, a zarazem ogromne bogactwo usług oferowanych za jego pośrednictwem.

Zmiany te można porównać do przemian tej rangi, co wynalezienie druku, protesty robotników w sprawie ośmiogodzinnego dnia pracy czy emancypacja kobiet. Zmiany społeczne powodują, że „świat staje się inny”…, a właściwie już stał się inny. I te zmiany objęły także bankowość spółdzielczą. Mogę być posądzona o „odkrywanie Ameryki”, ale jednak uznałam, że odwołanie się do zmian społecznych uświadamia nam, gdzie jesteśmy i gdzie będziemy. 

Jeden z moich znajomych powiedział mi niedawno: Ja nie pamiętam, kiedy ostatni raz byłem w banku. Moje przychody trafiają automatycznie na konto, wszystkie faktury dostaję internetem, płatności bieżących dokonuję tą samą drogą. Zakupy – nawet z płatnościami ratalnymi – robię przez internet. I co istotne, mój znajomy nie jest z pokolenia „milenialsów”, jest emerytem. A takich klientów: młodych, w średnim wieku, starszych – są miliony. I będzie ich więcej, gdyż na rynek wchodzą nowe pokolenia. 

Te zmiany powodują, że – chcemy lub nie – bank i jego klient w coraz większym stopniu stał się anonimowy. Wprawdzie copywriterzy i aktorzy w reklamach starają się pokazać bank „uśmiechniętych ludzi” – czyli szczęśliwych i zadowolonych ze wspaniałej oferty, zarówno klientów, jak i bankowców. Jednak są to postaci wirtualne, a przecież tę „wirtualną masę” tworzą realni ludzie. Natomiast odbiorca reklam nawet nie pamięta oferty, celem jest wbicie do jego pamięci nazwy i logo banku. Ma to istotne znaczenie dla banków spółdzielczych, które działają lokalnie. I pod tym względem lokalność może stwarzać dodatkowe wyzwania, jak w przypadku Mazowieckiego Banku Spółdzielczego w Łomiankach, który działa w aglomeracji warszawskiej. 

I teraz moja konkluzja, i chociaż może się wydać oczywista – jednak nie da się od niej uciec – brzmi: na rzeczywistość nie można się obrażać. Nie można również szukać rozwiązań nierealnych lub podejmować działania pozorne. Niektóre wypowiedzi w naszej dyskusji oscylują wokół tych samych argumentów: jak ważne są dziś: „media społecznościowe”, jak zmiany demograficzne i gospodarcze wpływają na postrzeganie spółdzielczości w Polsce. Jak istotne jest pozyskiwanie dzięki mediom społecznościowym klientów w wieku 13-17 lat. A to przecież rodzicie podejmują decyzję zakupu danego produktu bankowego… Młody człowiek przychodzi do nich i mówi: chcę mieć kartę do bankomatu. I nawet go nie interesuje nazwa banku. 

Może więc warto pokusić się o coś w rodzaju spojrzenia z zewnątrz? Uczynić atutem to, co może wydawać się słabością w zmieniających się czasach. 

Mam na myśli lokalność banków spółdzielczych. Uważam, że warto kontynuować już podejmowane przedsięwzięcia oraz kreować nowe, które będą tę lokalność jednoczyć w wymiarze ogólnokrajowym. Jednoczyć – nazwę to „podmiotowo”, gdyż adresat naszych działań nie jest przedmiotem i celem kampanii, a podmiotem. W ten sposób warto kreować więź między bankami i klientami. Pól do działania jest wiele: reklamowych, promocyjnych, edukacyjnych i organizacyjnych. Przykładem mogą być spotkania dedykowane przedsiębiorcom, zorganizowane w ramach projektu KZBS „Pierwsza Liga Biznesu”, którego ambasadorem m.in. jest nasz bank. W tym wypadku lokalność działa dla nas na plus – nie nastawiamy się na obsługę globalnych korporacji, ofertę dedykujemy lokalnemu biznesowi. Naszym atutem jest indywidualne podejście, bezpośredni kontakt z klientami, obecność i rozpoznawalność w środowisku. To oczywiste, że bank musi być wiarygodnym partnerem, ale najlepiej, gdy tę wiarygodność potwierdza nasz klient, polecający MBS BANK innym osobom.

Inny przykład wykorzystujący zalety lokalności to promocja konsumencka – kampania wizerunkowa Banku Zrzeszającego BPS z hasłem „Halo sąsiedzi” – kontynuacja działań „Załatw to po sąsiedzku”. Oczywiście istotne jest także aktywne uczestniczenie banku w lokalnym życiu, m.in. organizacja imprez promocyjnych np. w ramach Święta Spółdzielczości Bankowej, a także sponsorowanie lokalnych klubów sportowych bądź wydarzeń kulturalnych, fundowanie stypendiów. Lista naszych działań jest bogata. 

Lokalność umożliwia wykorzystanie jeszcze jednego atutu, jakim jest otwartość na potrzeby środowiska oraz możliwość kreowania aktywności mieszkańców. Szczególnie cenne są przedsięwzięcia, w których uczestnik czuje się podmiotem, a nie celem działań banku. Na przykład akcja: „Pokażcie nam swoje pomysły, a my pomożemy wam je zrealizować”. Wtedy zrealizowany pomysł będzie można zobaczyć u szkolnego kolegi, znajomego, na sąsiedniej ulicy, w lokalnej firmie. Oczywiście przy finansowej pomocy banku spółdzielczego. Razem z bankiem – na skalę małą, średnią i dużą. I to może być także pierwszy krok do zainteresowania członkostwem w banku spółdzielczym.

Bardzo ważną sferą działań powinna być promocja członkostwa w banku spółdzielczym. Pokazanie konkretnych korzyści – dlaczego warto, pokazanie nowoczesnych form spółdzielczości. Lokalność może temu sprzyjać, znaczącą część naszych udziałowców stanowią przedsiębiorcy. I co ważne, mimo zmian demograficznych, nie zmniejsza się liczba udziałowców naszego banku. To oni potwierdzają, że kapitał banku spółdzielczego jest tu i teraz – właśnie lokalnie. Nie jest jakimś anonimowym, ponadnarodowym funduszem bankowym. To udziałowcy, przedstawiciele lokalnej społeczności, mają wpływ na politykę banku. 

Dziś lokalność nie musi wykluczać lub ograniczać – można z niej zrobić atut, właśnie dzięki technologiom IT. Najlepszym przykładem jest kampania banków spółdzielczych Zrzeszenia BPS, która wykorzystuje sztuczną inteligencję, geotargetowanie i personalizację. Dzięki temu możliwe jest bezpośrednie dotarcie do klientów – obecnych i potencjalnych – w sąsiedztwie każdego z ponad 300 banków Zrzeszenia BPS. Nic prostszego, załatw sprawę w banku… po sąsiedzku.

 

Monika Tymińska, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Ostrowi Mazowieckiej

Jednym z ważniejszych wyzwań, jakie stoją przed Bankiem Spółdzielczym w Ostrowi Mazowieckiej, podobnie jak przed całym sektorem, jest pozyskiwanie młodego pokolenia. Biorąc pod uwagę zachodzące zmiany społeczno-demograficzne, problem zaczyna być niezwykle istotny i pilny. Pod względem demograficznym polskie społeczeństwo wykazuje niekorzystną strukturę wiekową, a prognozy na przyszłość nie są optymistyczne. W bankach spółdzielczych obserwujemy z roku na rok starzenie się bazy członków i klientów banków. Co więc zrobić, aby utrzymać pozycję rynkową, pozyskując młodszych udziałowców, klientów i pracowników?

Bank Spółdzielczy w Ostrowi Mazowieckiej od wielu lat realizuje wypracowaną politykę w zakresie kształtowania bazy udziałowców. Naszymi udziałowcami jest blisko tysiąc osób. 

Warto zadać sobie pytanie, dlaczego ktoś miałby zostać udziałowcem banku spółdzielczego? Z naszych analiz wynika, że członkowie dzielą się na tych, dla których istotne są korzyści wynikające z atrakcyjnej dywidendy oraz tych, którzy chcą mieć realny wpływ na działalność banku. Z naszej perspektywy ta druga grupa udziałowców jest dla banków najbardziej pożądana, to oni są wieloletnimi klientami i mają realny wpływ na bank. Jest jeszcze dość duża grupa biernych członków, którzy są w bazie udziałowej od wielu lat. To członkostwo im nie przeszkadza, ale też nie daje satysfakcji. 

Banki spółdzielcze stosują bardzo różne modele relacji z udziałowcami. W tej kwestii każda aktywność jest pozytywna, najgorsza jest bierność. W naszym banku został wypracowany model nazywany przez nas „wyjątkowym klubem”. Od lat tak kształtujemy politykę informacyjną kierowaną do udziałowców, porównując relację bank – udziałowiec do ekskluzywnej przynależności klubowej. 

Jesteśmy przekonani, że determinantem pozycji naszego banku w przyszłości jest jego postrzeganie przez młode pokolenie jako firmy zaangażowanej w sprawy lokalne, finansującej i wspierającej miejscową gospodarkę, bezpiecznej, relacyjnej, transparentnej i przyjaznej dla klientów i otoczenia. Bardzo cieszy fakt, że coraz częściej obserwujemy wśród młodego pokolenia pewnego rodzaju modę na lokalność i docenianie tego, co jest blisko. Aby być bliżej młodych, intensywnie współpracujemy z placówkami edukacyjnymi. Angażujemy się w sponsoring, nagrody rzeczowe, lekcje edukacyjne kształtujące nawyki oszczędzania wśród dzieci, ale i promujące spółdzielczość, prowadzenie SKO, wizyty dzieci w banku. Ważne są dla nas wszelkie inicjatywy ważne ze społecznego punktu widzenia. 

Z perspektywy młodego pokolenia niezwykle istotny jest sposób i poziom komunikacji z interesariuszami za pomocą ogólnodostępnych kanałów cyfrowych, np. strony internetowe, profile na portalu Facebook. Chętnie korzystamy z tych narzędzi. Młode pokolenie coraz bardziej zaczyna się również interesować ekologicznym podejściem do życia. Istotne są konkretne działania pro-ESG – co jest jednym z filarów strategii banku. Bank Spółdzielczy w Ostrowi Mazowieckiej jest instytucją opartą na wiedzy, doświadczeniu, umiejętności dostosowywania się, nowoczesnych rozwiązaniach technologicznych, jak również współpracy z instytucjami publicznymi, które niosą wartość dodaną swoim klientom. Do tego należy dodać zwykłą życzliwość i otwartość oraz customer experience na styku placówka, strona www, bankowość zdalna.

Szansą na zwiększenie liczby i zaangażowania udziałowców w działalność banku spółdzielczego jest wykorzystanie kapitału społecznego członków i pracowników, m.in. przez promowanie członkostwa wśród członków rodziny i znajomych, liderów środowiskowych oraz pozyskiwanie przyszłych klientów przez ofertę produktów i usług „szytych na miarę”. W bankach spółdzielczych nie mamy wielkich funduszy na reklamę, ale mamy rzeszę zadowolonych i lojalnych klientów, udziałowców i pracowników. To najlepsza i sprawdzona przez lata reklama.

Uważam, że banki spółdzielcze mają potencjał do zainteresowania swoją działalnością młodszego pokolenia. Trzeba zadbać przede wszystkim o postrzeganie banków. Musimy pokazywać, że banki spółdzielcze nie są instytucjami archaicznymi, a lokalność nie jest obciążeniem, lecz naszym atutem. Tradycja jest bardzo istotna, ale wygrywa jedynie w zestawieniu z nowoczesnością, profesjonalną obsługą i atrakcyjną ofertą. Ważne jest, aby w tym pędzie za młodym pokoleniem, nie zapomnieć również o starszych klientach. Bo bank spółdzielczy to bank wielu pokoleń, to bank zarówno na dobre, jak i te trudniejsze czasy, to bank blisko swoich klientów.

W mojej ocenie, aby przekonać młode pokolenie do banków spółdzielczych i zbudować więź z lokalną społecznością, musimy przede wszystkim zrozumieć młodych i ich postrzeganie świata. Działajmy konsekwentnie, każdy w ramach indywidualnie obranej strategii, ale wszyscy w jednym kierunku – wzmocnienia banków spółdzielczych o nowe pokolenie udziałowców, klientów i pracowników. To jedyny słuszny kierunek na przyszłość!

 

Monika Dzięcioł, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Szczekocinach

Młodzi w spółdzielczości” to temat, który możemy rozważać w wielu aspektach. Zapewne najważniejszą kwestią dla nas, jako bankowców-spółdzielców, jest pozyskiwanie nowych, młodych klientów oraz stabilny rozwój zarządzanych przez nas instytucji. Nasze strategie działania szeroko mówią o dalszym umacnianiu dobrego wizerunku banku wśród jego członków i klientów, rozbudowie nowoczesnej oferty usługowej i produktowej dla klientów, nieodbiegającej od ofert banków konkurencyjnych. Ale najważniejsze jest to, w jaki sposób każdy z nas dąży do realizacji tych założeń. Pozyskiwanie młodych klientów to proces długotrwały, wymagający dużego zaangażowania i nakładów w działania zmierzające przede wszystkim do identyfikowania naszej marki przez tych najmłodszych klientów – przedszkolaków i uczniów szkół podstawowych. W naszym przypadku poprzez działalność Szkolnych Kas Oszczędnościowych aktywnie włączamy się życie lokalnej młodzieży szkolnej, staramy się integrować społeczność szkolną oraz angażujemy się w rozwój inicjatyw społecznych i naukowych. Członków SKO mobilizujemy do aktywnego oszczędzania z naszym bankiem poprzez cyklicznie organizowane konkursy i zajęcia dydaktyczne – można powiedzieć, że to odrębna wieloletnia strategia, którą konsekwentnie chcemy realizować, w celu budowania świadomości „młodych ludzi” o naszej marce i działalności. Obecnie udało nam się zachęcić do współpracy w tym zakresie osiem szkół działających na terenie powiatu zawierciańskiego i cały czas ambitnie podejmujemy starania w celu przekonania dyrektorów kolejnych szkół do naszego projektu SKO, którego głównym założeniem jest kształtowanie zaradnego, przedsiębiorczego i świadomego finansowo młodego pokolenia. Kolejną grupą młodych klientów jest młodzież szkół ponadpodstawowych i studenci, osoby do 26. roku życia. Ta grupa klientów jest dla nas szczególnie ważna – w związku z tym stale udoskonalamy naszą ofertę w zakresie rachunków banków i usług bankowych. Dla tej grupy klientów bardzo istotna jest dostępność wygodnych usług on-line i nowoczesnych rozwiązań technologicznych, w związku z czym w naszym banku priorytetowym jest współdziałanie z obsługującymi nas firmami informatycznymi oraz z bankiem zrzeszającym w zakresie wdrażania nowoczesnych rozwiązań informatycznych dla naszych klientów. W tym zakresie zdecydowanie przyśpieszyliśmy jako sektor bankowości spółdzielczej, ale niestety w dalszym ciągu w zasadzie „gonimy” banki komercyjne, które zbroją się w nowoczesne technologie. 

Równolegle z rozwojem oferty i usług w kierunku sprostania oczekiwaniom młodego klienta próbujemy do niego dotrzeć poprzez wykorzystywanie form komunikacji za pośrednictwem mediów społecznościowych. Bank Spółdzielczy w Szczekocinach rozpoczął komunikację z klientami za pomocą mediów społecznościowych w 2014 roku. Cały czas doskonalimy tę formę komunikacji, aby skutecznie zaprezentować naszym odbiorcom to, co mamy do zaoferowania, czyli aktualną ofertę jak również relacjonować im najważniejsze dla nas wydarzenia czy zapoznać ich ze specyfiką naszego działania. 

Media społecznościowe w naszym przypadku świetnie sprawdziły się także np. w procesach rekrutacyjnych. Tym kanałem docieramy do zdecydowanie większej liczby potencjalnych kandydatów. 

Zrozumienie młodych to dzisiaj duże wyzwanie. I nie należy zapominać, że młodzi ludzie wkraczają również na rynek pracy. Jako pracodawca zdążyłam się już przekonać, że wraz ze wzrostem zatrudnienia pokolenia „Z” przychodzi czas na odświeżenie swoich umiejętności menedżerskich. W tej grupie pracowników wykazywana jest wysoka rotacja, ponieważ młode pokolenie motywują zupełnie inne czynniki. Żeby dotrzeć do tej grupy pracowników, musimy nauczyć się ich myślenia i zaakceptować sposób bycia oraz wartości, którymi się kierują. Nie oczekujemy, że młodzi pracownicy dostosują się do nas, w związku z czym intensywnie pracujemy nad modyfikacją kultury organizacyjnej, szkolimy w tym kierunku kadrę kierowniczą. Jest to dla mnie osobiście bardzo duże wyzwanie, ponieważ to, co kiedyś sprawdzało się i przekonywało starszą kadrę, dla młodego pracownika okazuje się zupełnie niezrozumiałe, archaiczne i przede wszystkim nudne. 

Wszystkie nasze działania ukierunkowane są obecnie na budowanie wizerunku nowoczesnego banku spółdzielczego, który będzie bankiem pierwszego wyboru dla młodego pokolenia. Analizując wszystkie nasze wysiłki, wydaje się, że nie będziemy długo czekać na efekty i przekonamy do tego młodych klientów i pracowników. Ale pozostaje jeszcze jedna grupa młodego pokolenia, którą chcielibyśmy zachęcić do przystąpienia w poczet członków naszego banku. Uważam, że każdy pracownik powinien być członkiem banku i przez to uczyć się funkcjonowania banku jako spółdzielni. Takie rozwiązanie nie tylko buduje dodatkową więź z pracownikami, ale również powoduje, że pracownik chętniej oferuje członkostwo naszym klientom. Niestety, samą dywidendą nie zachęcimy młodych ludzi do bycia członkiem banku spółdzielczego. Moim zdaniem, aktywność banków w pozyskiwaniu młodych udziałowców powinien wesprzeć bank zrzeszający poprzez zbudowanie narzędzia do aktywizacji członków i członkostwa. Taki program mógłby np. stanowić element strategii ESG i przy tym wspierać pozytywny wizerunek banków spółdzielczych. Mam na myśli programy lojalnościowe czy akcje charytatywne i pomocowe, gdzie banki będą mogły przekazać ustalony procent środków finansowych na wsparcie pewnego działania związanego z ideą, która przyciągnie młodych udziałowców. Młodzi ludzie są bardzo wrażliwi i chcą angażować się w takie działania, są otwarci na idee dotyczące zmian klimatycznych czy praw zwierząt i ten fakt powinniśmy wykorzystać w zrzeszeniu, opracowując wspólny projekt zachęcający nowych członków do obejmowania udziałów w naszych bankach. Dużo więcej moglibyśmy osiągnąć, wykorzystując efekt skali i inwestując w dobrą wspólną reklamę. Liczę, że w niedalekiej przyszłości wspólnie wypracujemy takie rozwiązania, które pozwolą nam rozwinąć skrzydła i służyć przyszłym pokoleniom.

dr Michał Król, Prezes Zarządu Mikołowskiego Banku Spółdzielczego w Mikołowie

Współczesne rozumienie bankowości, zwłaszcza w kontekście młodego pokolenia, ewoluuje. Młodzi ludzie postrzegają bank nie tylko jako fizyczne miejsce do załatwiania spraw finansowych, ale coraz częściej jako platformę cyfrową. W dobie digitalizacji, gdzie świat finansów również przechodzi transformację, prostota i dostępność mobilna stają się kluczowe. 

Bankowość spółdzielcza stoi przed wyzwaniem dostosowania się do tych zmian. Pomimo licznych dyskusji i prób adaptacji, sektor ten wydaje się być w miejscu. Faktem jest, że dla młodego człowieka bank to przede wszystkim aplikacja mobilna na smartfonie – prostota i funkcjonalność mają znaczenie podstawowe. 

Młodzi klienci rozwijają się wraz z bankiem, a ich potrzeby ewoluują. Inne są oczekiwania nastolatka, inne osoby wchodzącej w dorosłość, a jeszcze inne osoby rozpoczynającej karierę zawodową.  Bankowość spółdzielcza musi na bieżąco adaptować swoje usługi, aby sprostać tym zmieniającym się potrzebom.

Kluczowe staje się zapewnienie usług, które są intuicyjne, bezproblemowe i eliminują potrzebę fizycznej obecności w placówce. Formalności i papierkowa robota stają się przestarzałe w oczach młodego pokolenia. Młodzi klienci, często mobilni i globalni, oczekują, że ich bank będzie dostępny gdziekolwiek są i kiedykolwiek tego potrzebują. 

Refleksja nad tym, dlaczego bankowość spółdzielcza nie nadąża za tymi oczekiwaniami, prowadzi do wniosku, że problem jest głęboko zakorzeniony i strukturalny. Bez przełamania tej inercji sektor bankowy, zwłaszcza w obszarze obsługi młodych klientów, może tracić na znaczeniu.

Wyzwanie polega na stworzeniu takich usług bankowych, które będą naturalnym wyborem dla młodego pokolenia, dopasowując się do ich dynamicznego stylu życia i oczekiwań. Tylko poprzez zrozumienie i spełnienie tych potrzeb, bankowość spółdzielcza może utrzymać swoją pozycję i rozwijać się w świecie zdominowanym przez cyfrową rewolucję.

 

 

Adam Nowakowski, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Dzierżoniowie

Ile jest spółdzielczości w spółdzielczości bankowej? Odpowiadając na tak postawione pytanie myślę, że jest jej nadal sporo. Z pewnością szereg działań prawnych wprowadzanych systematycznie i ograniczających przywileje spółdzielców, często stawiając członków banków spółdzielczych na gorszej pozycji od klientów, nie pomaga w budowaniu i rozwijaniu idei spółdzielczości. A czym właściwie jest ta spółdzielczość? To częste pytania młodych ludzi, którzy nie umieją zdefiniować tego słowa. Jak powiemy kooperacja, współdziałanie, wspieranie to już nieco rozjaśnia im się to pojęcie. Myślę, że brak młodych klientów i udziałowców oraz kurczenie się dotychczasowej bazy udziałowców jest właśnie związane z tym, że spółdzielczość tak naprawdę nie została zdefiniowana po czasach transformacji i często kojarzy się z reliktem przeszłości. Starsze pokolenie często postrzega spółdzielczość jako GS-y lub spółdzielnie mieszkaniowe, traktując to wszystko jako coś, co już było, a młodzi... Tu pozostawiam trzy kropki, żeby każdy odpowiedział sobie sam, co o nas myślą młodzi, potencjalni klienci i udziałowcy. Jako Zarząd Banku Spółdzielczego w Dzierżoniowie odpowiedzieliśmy sobie na to pytanie i podejmujemy działania, aby wypełnić te trzy kropki. Tłumaczymy, czym się wyróżniamy na rynku finansowym, dlaczego warto nawiązać z nami współpracę, wskazujemy jak lokalne depozyty mogą wspierać lokalną przedsiębiorczość, aktywnie działamy w ramach lekcji w szkołach, tłumaczymy zawiłości świata finansów w prosty sposób podczas wizyt dzieci i młodzieży w banku, do których zachęcamy placówki oświatowe na naszym terenie i wspieramy młodzież w rozwoju swoich pasji i zainteresowań poprzez bezpośrednie wsparcie finansowe. Korzystamy nie tylko z bezpośredniej formy komunikacji, ale śmielej wkraczamy do środowiska

cyfrowego, które jest dla młodzieży naturalne. Nagraliśmy z lokalną rozgłośnią podcast, rozwijamy profil społecznościowy i stale zastanawiamy się nad rozszerzeniem cyfrowego przekazu o kolejne media społecznościowe. Z niecierpliwością szykujemy się do rozszerzenia naszej oferty o przygotowaną przez bank zrzeszający ofertę dla młodych, w zasadzie bez ograniczeń wiekowych, wraz z nowoczesną i atrakcyjną aplikacją mobilną.

Tutaj docieramy do niezwykle ważnego zagadnienia, jakim jest technologia w bankowaniu. Chyba wszyscy zdajemy sobie dziś sprawę, że bez niej nie mamy szansy na dalszy rozwój, a tym bardziej na bycie bankiem dla wielu pokoleń. Produkty dla młodzieży oferowane są na bardzo konkurencyjnym rynku i dochodowość z nich nie jest imponująca, ale strategicznie musimy pozyskiwać młodych klientów, bo to oni za chwilę będą naszymi głównymi partnerami biznesowymi. Uzupełniając nasze kompetencje cyfrowe, stajemy się najlepszym wielopokoleniowym bankiem, ponieważ nadal umiemy dobrze doradzać naszym klientom w placówkach, również tym wykluczonym cyfrowo, ale tworzymy również przestrzeń dla tych, którzy chcą funkcjonować już tylko w cyfrowym świecie. 

Technologia, świat cyfrowy to coś, dzięki czemu możemy również zachęcić młodzież do powrotu w rodzinne strony. Dzisiaj, przy możliwościach technologicznych, praca nie determinuje pobytu w dużym mieście czy ośrodku akademickim. Zauważam zdecydowany trend wśród młodych ludzi, którzy wciąż mogą się realizować zawodowo, mieszkając w mniejszych miejscowościach, spokojnie, w bliskości natury, gdzie mogą realizować swoje pasje, być bliżej rodziny i w których koszty życia często są kilkukrotnie mniejsze niż w dużych ośrodkach miejskich. 

Wracając do postawionego na początku pytania o spółdzielczość w bankowości spółdzielczej, myślę, że ważnym elementem naszego dalszego rozwoju będą działania w zakresie rozwoju relacji z naszymi udziałowcami. Dziś już nie tylko musimy dostosowywać swoje modele biznesowe do czynników demograficznych i technologicznych, ale również musimy zacząć aktywnie definiować siebie, wskazując, co wg nas oznacza spółdzielczość i bycie bankiem spółdzielczym.

 

 

Barbara Borowska, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Gnieźnie

PROMOCJA CZŁONKOSTWA W BANKACH SPÓŁDZIELCZYCH

Punkt wyjścia do dyskusji na temat promocji członkostwa w bankach spółdzielczych jest poniekąd pytaniem o aktualność misji, jaką przed laty wyznaczyły dla siebie te banki. To z kolei przenosi dyskusję na nieco dalszą płaszczyznę, związaną z historią i tradycją z perspektywy atrybutów. Zainteresowanie młodych ludzi członkostwem w bankach spółdzielczych oceniane z punktu widzenia kryteriów statystycznych, rzeczywiście skłania do stawiania trudnych pytań o przyszłość tego sektora. Jest to niewątpliwie problem istotny, wymaga wnikliwości w dochodzeniu jego przyczyn i źródeł, ale wierzę, że jest możliwy do rozwiązania.

Zważywszy na pozostałe podmioty rynku bankowego, od razu nasuwa się myśl, że możliwości oddziaływania na młodych ludzi w przypadku sektora spółdzielczego są bardziej ograniczone i zgoła odmienne. Wszakże nie chodzi tu o stopień zaawansowania technologii bankowej i atrakcyjność oferty produktowej, gdyż aktualnie kryteria te nie powinny wzbudzać w nas uczucia bycia gorszym bankiem. Chodzi raczej o pewną komplikację sytuacji albo odwracając problem – o umiejętne przeprowadzenie linii demarkacyjnej pomiędzy dwiema płaszczyznami wyznaczonymi więzią członkowską i stosunkami biznesowymi z klientami. 

Musimy być bowiem świadomi, że członkostwo według aktualnego stanu prawnego, którego zmiana nie wydaje się być w zainteresowaniu ustawodawcy, nie przyznaje żadnych wymiernych korzyści, poza zapewnieniem udziału w nadwyżce bilansowej. Natomiast polityka dywidendowa banków spółdzielczych jest dość utrwalona i nie jest w stanie konkurować atrakcyjnością z innymi formami inwestowania środków finansowych, nawet jeśli banki, uwzględniając dobre wyniki finansowe, przeznaczają na oprocentowanie udziałów członkowskich określone kwoty. Zresztą, co warte podkreślenia, organ nadzoru w minionych latach zdawał się ten pogląd potwierdzać, zachęcając banki spółdzielcze do gromadzenia przede wszystkim funduszy własnych.

Z drugiej strony, według przepisów prawa spółdzielczego i statutu, członkowie są poniekąd współodpowiedzialni za rozwój banku i pomnażanie jego majątku. Z podwójnego statusu bycia członkiem i jednocześnie klientem banku rodzą się odmienne potrzeby i oczekiwania, które często nie dają się pogodzić. Członek, który powinien się troszczyć o interes banku, a więc przyczyniać się do tego, aby jego przychody były jak największe, jako klient będzie zainteresowany raczej obniżeniem prowizji lub uzyskaniem niżej oprocentowanego kredytu albo zwolnieniem z opłat w ramach wprowadzonej promocji.

Nie jest to oczywiście zakwestionowanie działań podejmowanych na rzecz pozyskiwania nowych członków, które niewątpliwie należy podejmować. Świadczy o tym choćby to, że w tym roku Bank Spółdzielczy w Gnieźnie dokonał zmian w statucie i obniżył kwotę wpisowego jako jednej z barier finansowych dla osób zainteresowanych członkostwem. Głównym motywem tej zmiany byli właśnie ludzie młodzi. Podobnie przeznaczenie części nadwyżki bilansowej na oprocentowanie do udziałów członkowskich jest małym krokiem w oczekiwanym kierunku. Z pewnym dystansem przyjmujemy jednak potencjalne efekty tych działań, nie spodziewając się, że spowodują one od razu istotne przekształcenia w strukturze członków. Myślę, że potrzeba dłuższego czasu i dodatkowych starań, aby w młodych ludziach pobudzić chęć identyfikacji z bankiem spółdzielczym. Skoro zaś wymierne korzyści wynikające z bycia członkiem nie są przekonującym argumentem, należy szukać innych bodźców, które zainteresują młode pokolenie statusem członkowskim. Być może jest to najlepszy moment, aby wzbudzać w potencjalnych członkach, nie tyle poczucie przynależności, ile kierować ich uwagę na swego rodzaju prestiż bycia członkiem banku z dobrą renomą i kondycją finansową jako instytucją zaufania publicznego.

Niech za podsumowanie do rozważań na temat promocji członkostwa wśród ludzi młodych posłuży pytanie, czy banki spółdzielcze są w stanie sprostać skutecznej polityce ukierunkowanej na kształtowanie obu relacji jednocześnie, tj. biznesowej i członkowskiej, zważywszy na aktualne uwarunkowania gospodarcze i mentalne zmiany u młodego pokolenia? Pytanie to pozostawiam otwarte.

BANK SPÓŁDZIELCZY BANKIEM DLA WIELU POKOLEŃ

Wielopokoleniowość to atrybut banków spółdzielczych, do którego dość chętnie się odwołujemy, czyniąc go nierzadko powodem do dumy. Czy jednak jego eksponowanie nadal jest celowe i pożyteczne? Czy zmiany w otoczeniu społecznym i gospodarczym, podyktowane dynamiką postępu cywilizacyjnego i kulturowego nie stawiają nam kolejnego trudnego pytania? Co dalej? Czy wielopokoleniowy, to inaczej trwający stosunkowo długo, obejmujący kilka pokoleń. Niektórzy twierdzą, że przymiot ten oznacza stary, a my, wewnątrz sektora, wolimy raczej określenie – z tradycjami. 

Jak zatem slogany typu „od wielu pokoleń” czy „dla wielu pokoleń” oddziałują dziś na ludzi młodych, którzy zahartowani są w szybkiej adaptacji do zmian, chłonni nowości, podatni na trendy mody i mówiąc delikatnie – odporni na sentymentalizm. Używając młodzieżowego języka, tradycje i zwyczaje to dla nich rodzaj folkloru. Młodzi ludzie lepiej bowiem poruszają się w rzeczywistości nasyconej ciągłymi zmianami i nowinkami... Można zatem zapytać, czy atuty stabilności i pewności mogą ich przekonać do zainwestowania swoich pieniędzy lub wejścia w inne relacje z bankami spółdzielczymi? Osobiście postawiłabym jednak nieco inne pytanie, a mianowicie, w jaki sposób atrybuty te banki powinny wykorzystać w procesie odmładzania struktury klientów? 

Wydaje się oczywiste, że nie można ulec całkowitej presji konkurencyjności ze strony banków spoza sektora spółdzielczego, które opierają swój marketing na zupełnie innych założeniach. Banki spółdzielcze nie powinny również w imię tzw. poprawności czy presji mody odciąć się od korzeni, swojej tradycji i długoletniej historii. Według mnie byłoby to zafałszowaniem zbieżnej dla banków spółdzielczych misji bycia bankiem ponadczasowym i uniwersalnym, a w efekcie zburzeniem fundamentów, na których opiera się sektor bankowości spółdzielczej. Dlatego w mojej ocenie, należy podjąć próbę zracjonalizowania pojęcia wielopokoleniowy bank, tak aby nadal pozostał on naszym głównym atrybutem, ale przyswajalnym dla młodego pokolenia.

Myślę, że kierując się w stronę młodych ludzi, powinniśmy polegać na dotychczasowych długoletnich klientach i ich przywiązaniu do naszego banku. Wykorzystać niejako ich przykład, a konkretnie wzorzec dobrych relacji wypracowanych przez lata pomiędzy bankiem a często starszym już pokoleniem, aby dalej przenoszony w płaszczyźnie rodzinnej lub innych stosunków – przyjacielskich czy sąsiedzkich – pokazywał bank spółdzielczy nie jako archaizm, lecz jako bezpieczny bank, z indywidualnym podejściem do klienta, któremu można zaufać. Należy zwrócić uwagę, że w sferze bardziej osobistych stosunków międzyludzkich, przekonywanie ma zupełnie inną moc i jest bardziej autentyczne, a dla najmłodszych często wręcz sugestywne. Można więc zakładać, że mechanizm ten działa także w zakresie pozyskiwania młodych klientów, najpierw poprzez subtelne formy wzbudzania uczucia identyfikacji z bankiem spółdzielczym, a następnie poprzez konkretne oferty im dedykowane. 

Z drugiej strony trzeba być świadomym, że poprzestanie tylko na przekonywaniu młodych ludzi o stabilności, bezpieczeństwie i lokalnym podejściu do klientów banków spółdzielczych, to zdecydowanie za mało. Ukłon w ich stronę – to zapewnienie tego wszystkiego, co mogą znaleźć w ofertach banków spoza sektora spółdzielczego. W dyskusjach sektorowych problem atrakcyjności produktów i usług dostępnych w bankach spółdzielczych jest stosunkowo częstym tematem. W ostatnim czasie dużo uwagi poświęca się także tworzeniu specjalnych ofert dedykowanych ludziom młodym oraz poszukiwaniu i wdrażaniu dodatkowych zachęt, których celem jest „werbowanie” dzieci i młodzieży w szeregi klientów, a niekiedy również członków banku spółdzielczego. Na różnym forum zgłoszono wiele ciekawych propozycji produktowych oraz przystępnych dla tej grupy form ich promocji i wzajemnej komunikacji, choćby za pośrednictwem mediów społecznościowych. Myślę, że w tych kwestiach nie budzi wątpliwości, że starania te nie mogą ustać i ciągle wymagają od banków spółdzielczych czujności i otwartości na innowacje i nowe rozwiązania. 

Naszym celem powinno być zatem dążenie do kreowania wśród ludzi młodych obrazu banku spółdzielczego, który z jednej strony jest wiarygodny, transparentny i wielopokoleniowy, a przez to stabilny, godny zaufania i pewny, a z drugiej strony – otwarty na zmiany i korzystne trendy, innowacyjny, partnerski i atrakcyjny ofertowo. Wszystkie te przymioty powinny natomiast spinać w całość najwyższe standardy bezpieczeństwa i poczucie klienta, że nie jest jednym z bezimiennych klientów poprzez indywidualne rozpoznawanie jego potrzeb i konkretnej sytuacji. Może niektórzy stwierdzą, że opisany obraz to nic odkrywczego, gdyż wiele banków spółdzielczych proklamuje dążenie do niego w swoich strategiach działania. Opis ten należy jednak odczytywać w łączności z wcześniejszymi refleksjami, szczególnie na temat udziału długoletnich klientów w marketingowej polityce banku i charakterystyki młodego pokolenia, które mentalnie zdecydowanie różni się od postaw, do jakich przywykliśmy przez lata. Musimy oba te aspekty uwzględniać równocześnie i w tej samej proporcji, aby skutecznie oddziaływać na odmładzanie bazy klientów. Innymi słowy, istotne jest wyznaczenie właściwych priorytetów i przyjęcie założeń, które nie będą ideowym wyzwaniem, lecz podstawą konkretnych działań i narzędzi do pozyskiwania młodych ludzi.

Przykładem takiego narzędzia są organizowane konkursy SKO i choć mogą one wydawać się nieco przebrzmiałą formułą, to jednak są sprawdzoną metodą edukacji najmłodszych i budowania we wczesnym wieku poczucia identyfikacji z bankiem spółdzielczym. Tematyka tych konkursów musi być jednak coraz nowocześniejsza, wybiegająca w przyszłość, ponieważ ich beneficjenci są inni od poprzednich pokoleń. Oczywiście, należy stawiać sobie nowe wyzwania, w których dużą rolę mogą odgrywać oferty produktów tak skonstruowane pod względem przeznaczenia, aby ich potencjalnymi odbiorcami byli członkowie dwóch pokoleń rodziny. W takim zamyśle należałoby pochylić się także nad produktami depozytowymi i bankowością elektroniczną, przygotowując choćby rodzinne pakiety promocyjne. Część działań ukierunkowanych na pozyskiwanie nowych klientów banki spółdzielcze mogą w przyszłości, a niektóre już teraz, powiązać z realizacją celów strategii ESG. Jest to jednak temat do innej dyskusji.

CZY BANKI SPÓŁDZIELCZE MOGĄ WPŁYWAĆ NA MIGRACJĘ LUDZI MŁODYCH?

Migracja jest zjawiskiem o złożonym podłożu, którego analizę należy pozostawić socjologom i demografom. My możemy co najwyżej postawić pytanie, czy banki spółdzielcze mogą oddziaływać na te procesy, zatrzymując ludzi młodych w rodzinnych miastach i wsiach albo zachęcając ich do powrotu do swoich korzeni? Moim zdaniem, odpowiedź twierdząca byłaby zbyt śmiałą tezą. 

Nie oznacza to, że banki pozostają zupełnie bezradne w tym temacie. Co najmniej w dwóch płaszczyznach mają bowiem możliwość kreowania warunków wpływających na decyzje młodych ludzi w kwestii osiedlenia się na stałe w rodzinnych miejscowościach lub ich okolicach. Pierwszą jest niewątpliwie oferta bankowa, szczególnie co do asortymentu produktów kredytowych. Chodzi głównie o dostępność kredytów, które pozwalają zainwestować we własny dom lub w rozpoczęcie i prowadzenie działalności gospodarczej. Wydaje się, że w tym zakresie banki spółdzielcze spełniają swoją rolę, posiadając w ofercie różne kredyty, w tym także tzw. produkty zielone, którymi mogą zainteresować ludzi młodych.

Na marginesie tego tematu wypada odnieść się także do członkostwa w banku. Moim zdaniem fakt posiadania w banku spółdzielczym udziału nie jest argumentem, który może wpływać na migracje młodych ludzi, zarówno ze względu na jego wysokość, jak i znikome korzyści z niego wynikające. Natomiast inaczej jest, gdy student powraca do rodzinnego miasta lub wsi, aby się w nim osiedlić. Wówczas może to pośrednio wpływać na związanie się z bankiem spółdzielczym stosunkiem członkostwa. 

Drugą płaszczyzną, według mnie bardziej istotną, w której bank może hamować proces odpływu młodych ludzi do innych miast, jest środowisko pracy. W tym zakresie możliwości banków spółdzielczych są bardzo duże, choć wydaje się, że jeszcze nie do końca rozpoznane. Bank spółdzielczy jako pracodawca ma bowiem wiele atrybutów, które na dzisiejszym rynku pracy są szczególnie oczekiwane. Dość wymienić choćby takie atuty jak stabilizacja zatrudnienia, dobre warunki płacowe czy sprzyjająca atmosfera pracy.

Dariusz Konofalski, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Płońsku

Pani Profesor dr hab. Małgorzata Iwanicz-Drozdowska w „Głosie Banków Spółdzielczych” 4/2023 zainspirowała nas do dyskusji: „Ile jest spółdzielczości w spółdzielczości bankowej”. Chcąc włączyć się w dyskusję przypomnę, że podstawowe wartości ruchu spółdzielczego powstały w XIX wieku i mają charakter humanistyczny, ogólnoludzki i ponadczasowy. Są to zasady: dobrowolnego i otwartego członkostwa, demokratycznej kontroli członkowskiej, ekonomicznego uczestnictwa członków, autonomii i niezależności, kształcenia, szkolenia i informacji, współdziałania oraz troski o społeczność lokalną. Celem spółdzielni jest m.in. zaspokajanie potrzeb ekonomicznych, społecznych i kulturalnych członków. Stabilność bankowości spółdzielczej ma źródło w działalności zakorzenionej w społecznościach lokalnych. My jako banki spółdzielcze powinniśmy odświeżyć znaczenie tradycyjnych wartości spółdzielczych, tak aby pozostawały drogowskazem dla współczesnych czasów oraz utrzymać wysoki stopień zaufania do bankowości spółdzielczej.

JAKIE CZYNNIKI DETERMINUJĄ TO, ŻE DANY BANK JEST WYSOCE AKTYWNY W RELACJACH ZE SWOIMI CZŁONKAMI I POZYSKIWANIU NOWYCH?

Aktywność banku w relacjach ze swoimi członkami i determinacja w pozyskiwaniu nowych zależy od świadomości zarządów i pracowników, ich relacji z lokalną społecznością i zaangażowania w budowanie pozytywnego wizerunku banku. Wszystkie te przedsięwzięcia i działania przyczyniają się do aktywizowania lokalnej społeczności, jak również dają dobry przykład brania współodpowiedzialności za naszą małą ojczyzną, otoczenie i środowisko. Jako banki spółdzielcze powinniśmy kształcić lokalne społeczeństwo na różnych poziomach edukacji, a także popularyzować historię, tradycję i dobre postawy. Takie podejście na nowo uświadomi udziałowcom ich prawa i obowiązki oraz przyczyni się do poczucia współodpowiedzialności za rozwój spółdzielni. Aktywne propagowanie idei oszczędzania pozwala od najmłodszych lat zaszczepić szacunek do pieniądza i uczy gospodarności, jak również pokazuje, na co zwracać uwagę przy zawieraniu umów, aby właściwie ocenić i wybrać najkorzystniejszą ofertę oraz jak bezpiecznie korzystać z bankowości internetowej i mobilnej.

Współpraca z dotychczasowymi udziałowcami poprzez organizację warsztatów tematycznych czy dofinansowywanie organizacji wydarzeń sportowych i kulturalnych mogą prowadzić do realizacji wartości spółdzielczych oraz odrodzenia idei realnego rozwoju bankowości spółdzielczej w Polsce. Bycie udziałowcem powinno być powodem do dumy i wynikać z chęci współuczestniczenia w rozwoju lokalnej instytucji finansowej i faktu związania z lokalnym środowiskiem.

Myślę, że pożądana byłaby zmiana prawa, która dawałaby członkom przywileje, na przykład poprzez możliwość stosowania korzystniejszych warunków cenowych. Bank Spółdzielczy w Płońsku stale wspiera finansowo

najróżniejsze inicjatywy samorządowe i społeczne oraz te skierowane do udziałowców, np. organizację dożynek. Finansujemy i współfinansujemy imprezy sportowe, kulturalne, społeczne i charytatywne. Organizujemy i współfinansujemy liczne koncerty, wydarzenia artystyczne i charytatywne. Promujemy lokalnych artystów, organizując i wspierając wystawy, np. malarstwa, rysunku, grafiki, czy fotografii. Wspieramy straże pożarne poprzez zakupy/ dofinansowanie sprzętu ratowniczego oraz szpitale w zakresie dofinasowania sprzętu, środków ochrony i promowania zdrowia.

Ponadto, nasz bank wspiera lokalne kluby sportowe – Międzyszkolny Klub Sportowy Bank Spółdzielczy w Płońsku (MKS BS Płońsk), drużyny piłki nożnej Gladiator Słoszewo i Płońską Akademię Futbolu, współfinansuje turnieje, zawody, kluby fitness i wiele innych – ogólnie rzecz biorąc stawiamy na propagowanie wszelkiej aktywności fizycznej wśród klientów, udziałowców i pracowników.

Wspieramy również inicjatywy przyczyniające się do ochrony środowiska naturalnego i poprawy warunków bytowych ludności. Dbamy o otaczające nas środowisko, staramy się być „zielonym” bankiem, bierzemy udział w różnego rodzaju akcjach prośrodowiskowych i prowadzimy działania edukacyjne, m.in. współorganizując konkursy ekologiczne.

Z okazji 120-lecia istnienia Banku Spółdzielczego w Płońsku w 2018 i 2019 roku posadziliśmy w naszym rodzinnym mieście 120 drzew na terenie wskazanym przez Urząd Miasta. Dzięki przychylności władz Miasta Płońska miejsce nasadzeń, nazwane zostało „Parkiem 120-lecia Banku Spółdzielczego w Płońsku”. Zrealizowany projekt na wiele lat będzie upamiętniał nasz bank, będzie to miejsce wypoczynku i rekreacji dla pokoleń i będzie dobrem wspólnym dla naszej społeczności. Podobną inicjatywę zrealizowaliśmy w 2021 r. z Mazowiecką Izbą Gospodarczą w Ciechanowie, z okazji 30-lecia Izby, w ramach której również współfinansowaliśmy nasadzenia drzew. Dzięki tym działaniom i zaangażowaniu wzmacniamy relację z klientami i udziałowcami, a także kreujemy pozytywny wizerunek naszych banków spółdzielczych w środowiskach lokalnych.

JAKIE WARUNKI POWINNY BYĆ SPEŁNIONE, ABY BANK SPÓŁDZIELCZY BYŁ BANKIEM WIELU POKOLEŃ?

Aby bank był instytucją wielopokoleniową, musi mieć ofertę dla każdego klienta, skutecznie dostosowywać swoje usługi i produkty do potrzeb różnych grup wiekowych, jednocześnie zapewniając łatwy dostęp do usług i wygodę z ich korzystania. Z uwagi na zachodzące procesy demograficzne i starzenie się społeczeństwa ogromnym wyzwaniem stojącym przed nami jest dążenie do zmiany struktury wiekowej klientów i udziałowców poprzez wzrost w portfelach liczby osób młodych. Docieranie do nich wymaga dostosowania nie tylko produktów do oczekiwań (celowane produkty, programy lojalnościowe czy gadżety dołączane, promujące np. konto oszczędnościowe), ale również nowych technologii komunikacji – nowoczesnych aplikacji, komunikacji w mediach społecznościowych itp. Równie ważne jest angażowanie się banku w inicjatywy organizowane przez młodych ludzi przy wsparciu placówek oświatowych lub samorządowych. Bank Spółdzielczy w Płońsku od zawsze chętnie włącza się w różnego rodzaju inicjatywy organizowane przez placówki oświatowe lub młodzież. Przykładami mogą tu być np. zrealizowane tylko w ostatnim czasie, m.in. dofinansowanie wykonania muralu z Leonem Rutkowskim, który jest patronem Zespołu Szkół nr 2 w Płońsku oraz był jednocześnie jednym ze współzałożycieli naszego banku, wsparcie finansowe organizacji jubileuszy szkół z terenu działania banku oraz wyposażenia pracowni chemicznej w I LO w Płońsku, dofinansowanie zakupu sztandarów itp. czy też wsparcie i pomoc w organizacji przez Starostwo wraz z Młodzieżową Radą Powiatu koncertu m.in. raperów na zakończenie wakacji.

CO ZROBIĆ, ŻEBY MŁODZI LUDZIE WRACALI PO ZDOBYCIU WYKSZTAŁCENIA W OŚRODKACH UNIWERSYTECKICH (LUB SZKOŁACH ŚREDNICH DO SWOICH RODZINNYCH MIEJSCOWOŚCI, ABY TAM REALIZOWAĆ SIĘ ZAWODOWO I PRYWATNIE?

Aby zachęcić młodych ludzi do powrotu do swoich rodzinnych miejscowości po zdobyciu wykształcenia, ważne jest stworzenie lokalnie atrakcyjnych warunków życia i pracy. Jako banki powinniśmy wspierać inwestycje w rozwój lokalnej infrastruktury, rozwijanie rynku pracy oraz promowanie przedsiębiorczości, a także jako pracodawcy umożliwiać elastyczne formy pracy. Dodatkowo, programy wsparcia zawodowego i możliwości rozwoju zawodowego na lokalnym poziomie mogą przyciągać absolwentów z powrotem do swoich społeczności. Bank Spółdzielczy w Płońsku, chcąc być przyjaznym pracodawcą, umożliwia pracownikom pracę w systemie pracy zdalnej, zapewniając work – life balance. Bank Spółdzielczy w Płońsku współpracuje z obecnymi na terenie działania banku uczelniami wyższymi, bierze udział w prelekcjach i przyjmuje studentów na praktyki zawodowe. Wielu z naszych „młodych” pracowników odbywało wcześniej praktyki w naszym banku.

Tomasz Klimecki, Bank Spółdzielczy w Lututowie

„CZAS NA MŁODYCH”

Kwestia młodych w spółdzielczości to bardzo rozległy temat. Z uwagi na różne podejście banków w zakresie pozyskania oraz zainteresowania młodych bankowością spółdzielczą, moim zdaniem niektóre banki spółdzielcze niestety „przesypiają” newralgiczne momenty, w których jest możliwe pozyskanie młodych osób. Tym momentem jest okres VII i VIII klasy szkoły podstawowej oraz I klasa szkoły średniej, gdyż to właśnie w tym czasie większość młodych osób zakłada rachunki. W badaniach widać to dobitnie na przykładzie tego, iż tylko 18% banków ma na stronie internetowej banku zakładkę dedykowaną młodemu pokoleniu. Powstaje jednak pytanie, ilu młodych ludzi czyta treści zawarte w tych zakładkach. Dzisiejszy Internet stwarza możliwości śledzenia aktywności na stronach przez daną grupę osób i gdyby banki spółdzielcze pokusiły się o takie badanie, to dowiedziałyby się, że co prawda zakładka istnieje, ale nie jest odwiedzana przez młodych. Pytanie dlaczego? Być może o niej nie wiedzą? Bank nie jest instytucją, którą żyją młodzi, a może przekaz jest dla osób nieco starszych, a nie młodych. Moim zdaniem musimy jako sektor spółdzielczy docierać do młodych tam, gdzie oni najczęściej są, czyli w mediach społecznościowych, ale nie tych bankowych, bo to jest dla nich za trudne lub po prostu nudne. Musimy być tam, gdzie są młodzi i gdzie często „klikają”. Oferty dla młodych we wszystkich bankach są bardzo podobne i nikt nie może sobie pozwolić na to, by odstawać do konkurencji. Tak więc raz pozyskaną młodą osobę posiadamy w bazie klientów już co najmniej do 26. roku życia. Tylko na początku trzeba o nich powalczyć, a patrząc na środowisko spółdzielcze odnoszę wrażenie, że ten moment odpuszczamy. Co jeszcze może zachęcić młodych do wyboru banku spółdzielczego, to na pewno poruszone w badaniu przeprowadzonym przez prof. Małgorzatę Iwanicz-Drozdowską współdziałanie, współtworzenie. Młodzi ludzie – wbrew obiegowej opinii – są wrażliwi na krzywdę ludzką, opiekę nad zwierzętami czy zmiany klimatyczne. Co z tego, skoro banki spółdzielcze w tych dziedzinach nie potrafią się chwalić swoimi działaniami. Każdy z nas niech sam odpowie, kiedy ostatni raz zaangażował młode osoby w akcje charytatywne lub pomocowe. Jak tworzyć pozytywny wizerunek, skoro takich akcji nie ma, a młodym zależy na pomocy i współdziałaniu. Jeśli my tego nie mamy albo nie pokazujemy, a inne banki świetnie to kreują, to właśnie inni są dla młodych trendy, a nie my. Zarządy banków spółdzielczych powinny zmienić podejście i patrzeć przez pryzmat młodych na dzisiejszy świat. Co słyszę w środowisku, gdy tak mówię – „to nie jest nasza grupa docelowa, my na nich nie zarobimy”. Pytanie tylko, kto będzie tworzył nasze banki za 20 lat, gdy pokolenie starsze odejdzie, a nowe będzie już u komercji. Warto o tym pomyśleć już dzisiaj, tym bardziej, że dzięki technologii nie jest już tak bardzo istotne, gdzie bank ma placówkę, a tak naprawdę istotne jest to, jakie usługi, technologie posiada. Moim zdaniem przy dobrze prowadzonej polityce informacyjnej, banki spółdzielcze mają szansę dotrzeć do młodych i stać się dla nich bankiem pierwszego wyboru. Możemy zmienić to już dzisiaj, nie czekajmy na jutro. Czas podjąć działania i pokazać, że jesteśmy bankami dla młodych pokoleń!

Paweł Kapel, Bank Spółdzielczy w Lubaczowie

Strategia Banku Spółdzielczego w Lubaczowie stawia w pierwszej kolejności na „kapitał”. Pod pojęciem „kapitał” bank definiuje trzy równoważne elementy: fundusze własne, klienci i pracownicy. Naszym fundamentem są fundusze własne, które w dużym uproszczeniu składają się z takich elementów jak udziały wniesione przez udziałowców, fundusz pochodzący z wypracowanego zysku, oraz wyemitowane przez bank obligacje. 

Ze względu na obowiązujące przepisy dotyczące udziałowców, braku możliwości stosowania preferencji, bank nie podejmuje aktywnych działań mających na celu wzrost bazy członków. Dodatkowo z ekonomicznego punktu widzenia wzmożenie działań jest mało efektywne finansowo. Jednakże, mając na uwadze formę prawną prowadzonej działalności, pozytywne postrzeganie banku w lokalnym środowisku jako instytucji godnej zaufania, wywierającej wpływ na różne aspekty rozwoju tak pod względem gospodarczym, jak i społeczno-kulturalnym, bank planuje uczestniczyć w inicjatywach, które pozwalają na budowanie i utrwalanie w świadomości korzyści z udziału we wszelkich formach działalności spółdzielczej. 

Zgodnie z założeniami strategii naszego banku, zabiegamy o młodych klientów, widzimy w nich potencjał i szansę na dalszy rozwój banku. Posiadamy już szereg narzędzi, dzięki którym nasza oferta może być dla nich atrakcyjna. Klienci znajdujący się w grupie wiekowej 13-17 lat stanowią 24% pozyskanych klientów w ostatnich 3 latach. Biorąc pod uwagę potrzebę budowania wizerunku wśród młodego pokolenia, bank podejmuje szereg aktywności obejmujących m.in. organizowanie spotkań edukacyjnych zarówno w placówkach banku, jak i w placówkach oświatowych, wysyłamy kartki urodzinowe dla klientów, którzy ukończyli 13 i 18 lat, chcemy pokazać klientom, że są dla nas bardzo ważni.

Uwzględniając między innymi fakt, że młodzi klienci są przyzwyczajeni do funkcjonowania w mediach społecznościowych, bank prowadzi swój profil na portalu Facebook. Możemy się pochwalić, że nasz profil obserwuje blisko 2 200 osób. Doświadczenie pokazuje jednak, że tzw. zasięg organiczny to za mało, nie wpływa on na wzrosty sprzedaży. Aby przełożyć działania w mediach społecznościowych na wymierne korzyści, niezbędne jest przeznaczenie odpowiedniego budżetu na przeprowadzenie płatnych kampanii reklamowych. 

Analizując wielokrotnie dane o naszych klientach, a także dane dotyczące rynku usług bankowych, zidentyfikowaliśmy obszary działań, na których musimy się skoncentrować. Ze względu na migrację młodych ludzi z terenu naszego działania do dużych miast, stajemy przed niełatwym wyzwaniem, jakim jest utrzymanie młodego klienta. Każde działanie, jakie podejmujemy, jest nakierowane na lepszą i kompleksową obsługę naszych dotychczasowych klientów. Naszą aspiracją jest nie tylko zwiększenie bazy klientów, ale uproduktywnienie dotychczasowych klientów. 

Z przeprowadzonych obserwacji uproduktywniony klient w dłuższej perspektywie przynosi większe korzyści. Wśród nowo pozyskanych klientów dominującą grupę stanowią klienci w wieku 18-40 lat (40%), naszym głównym celem jest zaspokojenie ich wszystkich potrzeb finansowych. 

Banki spółdzielcze często mówią o relacyjności z klientami, my również podejmujemy kroki w kierunku wzmocnienia tego obszaru. Spostrzegamy, że nowo pozyskani klienci to często dzieci naszych dotychczasowych klientów i to też jest klucz do pozyskiwania młodych. Bardzo często to rodzic podejmuje decyzję o wyborze pierwszego banku swojego dziecka, które jest w wieku 13-15 lat. Jest to bardzo satysfakcjonujące, że klienci nam ufają i chcą razem z nami budować swoją przyszłość finansową. Obecnie pracujemy nad możliwością zaproponowania najlepszej oferty kredytu mieszkaniowego, widzimy w tym produkcie potencjał na zbudowanie dłuższej i owocniejszej relacji z klientem.

 

Jolanta Nowakowska, Bank Spółdzielczy w Lubrańcu

W ciągu ostatnich lat bankowość w bardzo istotny sposób się zmieniła. Z pewnością impulsem do tych zmian było pojawienie się nowych technologii, które wpłynęły na zmianę oczekiwań klientów oraz zmuszają banki do szybkiego dostosowywania się do nowych warunków.

Konieczność dokonywania zmian podyktowana jest również zmianą struktury demograficznej klientów. Młodzi są przyszłością spółdzielczości – zdajemy sobie z tego sprawę. Staramy się wsłuchiwać w potrzeby młodszego pokolenia naszych klientów, którzy bardzo cenią sobie nowoczesne rozwiązania technologiczne. Bank Spółdzielczy w Lubrańcu, odpowiadając na potrzeby najmłodszych, stara się zmierzać w sferę coraz większej cyfryzacji. Dążymy do tego, aby być liderem bankowości. Wprowadzamy rozwiązania technologiczne, które nie różnią się od tych oferowanych przez banki komercyjne. Staramy się wykorzystywać w jak największym stopniu rozwiązania technologiczne oferowane przez SGB-Bank S.A. Widzimy, jak nowoczesne produkty i usługi (jak np.: aplikacja mobilna, Kantor SGB w aplikacji, przelewy BLIK/Google Pay/Apple Pay i profil zaufany) oferowane przez nasz bank, są ważne dla młodych i często decydują o wyborze naszego, a nie innego banku. Dostrzegamy również wyraźny wzrost zainteresowania nowoczesnymi produktami i usługami wśród starszego pokolenia naszych klientów. Dlatego nie zamierzamy się zatrzymywać. Planujemy wprowadzać coraz więcej nowoczesnych produktów i usług odpowiadających na potrzeby klientów. 

Chcąc dotrzeć do młodego pokolenia i pozyskać klientów z tej grupy, trzeba wspomnieć, jak ważne jest kształtowanie wizerunku banku za pośrednictwem mediów społecznościowych. Banku Spółdzielczy w Lubrańcu aktywnie działa na Facebooku. Obecnie nasz profil polubiło ponad 550 osób. Przeważająca część tej grupy to ludzie młodzi. Facebook jest świetnym kanałem do zaprezentowania naszej aktualnej oferty produktowej.

O przewadze konkurencyjnej Banku Spółdzielczego w Lubrańcu świadczą też takie wartości spółdzielcze jak solidarność i wspólnotowość. Mamy świadomość tego, jak ważne jest budowanie poczucia wspólnoty członków, klientów z bankiem oraz wzajemne zaufanie. Pomimo że Bank Spółdzielczy w Lubrańcu posiada ponad 2 tys. członków, podejmujemy działania mające na celu pozyskiwanie nowych klientów i zachęcanie ich do członkostwa. Na pozytywny odbiór zasługują także działania w placówkach edukacyjnych, dzięki którym uczniowie mają szansę zobaczyć, jak poruszać się w świecie finansów i stać się odpowiedzialnymi uczestnikami rynku. Biorąc pod uwagę potrzebę budowania wizerunku wśród młodszych pokoleń, warto wspomnieć o potrzebie angażowania się banku w działania społeczności lokalnych.

Bank Spółdzielczy w Lubrańcu również na tym polu aktywnie działa, uczestnicząc w lokalnych wydarzeniach. Sponsorujemy także różne lokalne inicjatywy, aktywnie wspieramy działający w Lubrańcu Klub Sportów Siłowych HUSARIA, który odnosi sukcesy na arenie międzynarodowej. Podsumowując, Bank Spółdzielczy w Lubrańcu w kwestii biznesowej nie różni się niczym od banków komercyjnych. Nasi klienci mają takie same potrzeby i oczekują takich samych nowoczesnych technologicznie rozwiązań, a my spełniamy ich oczekiwania. Odnosząc się do kwestii relacyjności i lokalności, wyprzedzamy banki komercyjne indywidualnym podejściem do każdego klienta oraz tym, jak staramy się być częścią społeczności lokalnej.

 

Marcin Kozdroń, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Limanowej

W ostatnich latach obserwujemy, że sektor bankowości spółdzielczej staje w obliczu wyzwania związanego ze starzejącym się społeczeństwem i malejącym napływem nowych, młodych klientów. To prowadzi do spadku liczby klientów i w konsekwencji również udziałowców. Jakie kroki zatem należy podjąć, aby przeciwdziałać negatywnym skutkom tego procesu? Przyłączając się do dyskusji, postaram się przedstawić, jakie rozwiązania wdrażamy, aby odnieść sukces w pozyskiwaniu nowych klientów, zwłaszcza z pokolenia „Z”.

DZIAŁANIA EDUKACYJNE A IDEA SPÓŁDZIELCZOŚCI...

Od lat zaangażowani jesteśmy w kształcenie młodego pokolenia. Nasza współpraca ze szkołami, realizowana w ramach programu Szkolnych Kas Oszczędności, przynosi znakomite efekty. Wspieramy ten program w różnych aspektach, organizując konkursy i promując oszczędzanie jako ważną umiejętność życiową. Przeprowadzamy w szkołach interaktywne lekcje o oszczędzaniu oraz zapraszamy zainteresowane placówki edukacyjne na praktyczne warsztaty w naszych placówkach bankowych. Nasza aktywność jest zauważalna, a nasi pracownicy, angażujący się w edukację finansową, rozpoznawani jako kompetentni doradcy.

OFERTA DOSTOSOWANA DO INDYWIDUALNYCH POTRZEB…

Nasze działania obejmują różne grupy docelowe. Jak wspominałem wyżej, najmłodszym oferujemy możliwość oszczędzania w SKO. Dla nastolatków przygotowaliśmy ofertę kont bankowych, dostosowanych do ich potrzeb i możliwości. Nie ponosząc kosztów utrzymania konta, wydania karty płatniczej czy wykonywania przelewów

w bankowości lub aplikacji mobilnej, nasi młodzi klienci mają szansę zobaczyć jak poruszać się w świecie finansów. Dodatkowo regularnie, od kilku lat, organizujemy dla nich specjalne promocje, w których po spełnieniu warunków, otrzymują bonus w postaci premii przekazanej na ich konto. Zdajemy sobie sprawę, że przyciągnięcie młodych klientów do banku to strategiczne działanie, które zapewni stabilność i dalszy rozwój. Mamy nadzieję, że nasi młodzi klienci pozostaną z nami na dłużej i że w miarę jak ich potrzeby finansowe będą rosły, będziemy mogli dostosowywać naszą ofertę do ich potrzeb. Przykładem może być oferta „Konto Biznes na start”, gdzie klientom rozpoczynającym działalność gospodarczą oferujemy zwolnienie z opłaty za prowadzenie konta.

WSPIERANIE LOKALNEJ SPOŁECZNOŚCI…

Bank nie ogranicza się jedynie do świadczenia usług finansowych. Jesteśmy aktywnym uczestnikiem życia lokalnej społeczności, przekazując wsparcie finansowe dla szkół, stowarzyszeń, klubów sportowych, instytucji kulturalnych oraz organizacji pozarządowych. Lokalna społeczność docenia naszą aktywność, a nasi klienci czują więź z bankiem, który dba o ich otoczenie.

DOSKONALENIE, TECHNOLOGIA I OBSŁUGA KLIENTA

Naszym priorytetem jest zapewnienie doskonałej obsługi klienta. Wierzymy, że relacje z klientami są fundamentem naszego sukcesu. Drugim ważnym aspektem jest inwestowanie w nowoczesne technologie. Aplikacja mobilna, bankowość elektroniczna czy płatności mobilne stały się już standardem w dzisiejszym świecie finansów. Rozumiemy, że młodzi klienci oczekują tych rozwiązań i dlatego staramy się sprostać ich potrzebom.

NOWOCZESNA KOMUNIKACJA – NASZE DZIAŁANIA W MEDIACH SPOŁECZNOŚCIOWYCH…

Obecność w mediach społecznościowych to narzędzie komunikacji, które umożliwia nam dotarcie do młodego pokolenia i przekazanie mu istotnych informacji dotyczących naszych produktów i usług oraz wartości, które reprezentujemy jako instytucja finansowa. Staramy się walczyć ze stereotypem wśród młodych ludzi, że banki spółdzielcze to instytucje niewystarczająco nowoczesne, ograniczające się do tradycyjnych rozwiązań. W ramach naszej kampanii „Mamy tu wszystko” uświadamiamy, że w naszym banku dostępne są wszystkie produkty i usługi, które spełniają ich konkretne potrzeby, a także oferujemy nowoczesne rozwiązania, zgodnie z dzisiejszymi wymaganiami.

PODSUMOWUJĄC…

Bank Spółdzielczy w Limanowej kładzie szczególny nacisk na edukację finansową, działania skierowane do młodego klienta, doskonalenie usług oraz aktywne uczestnictwo w życiu społeczności lokalnej. Wierzymy, że działania te sprawią, że nasz bank pozostanie nie tylko bankiem dzisiejszych klientów, ale również będzie służyć przyszłym pokoleniom.

Aleksander Mikołajczak, Bank Spółdzielczy w Brodnicy

Zagadnienie dotyczące pozyskiwania nowych, młodszych klientów i członków jest niewątpliwie jednym z najważniejszych wyzwań stojących obecnie przed bankami spółdzielczymi. Rozpatrując to zagadnienie należałoby, w mojej ocenie, odnieść się do trzech obszarów: pozyskiwania w swoje szeregi młodych pracowników, młodych klientów bankowości spółdzielczej, jak również młodego pokolenia udziałowców. Działania te są bowiem ze sobą sprzężone i w związku z tym nie należy traktować ich odrębnie. Jednak, aby osiągnąć pozytywny efekt, należałoby na nowo wypromować pojęcie „spółdzielczości”, które – nie oszukujmy się, dla wielu młodych ludzi jest zupełnie nieznane lub kojarzone jako relikt przeszłości. To, moim zdaniem, podstawowe zadanie stojące przed całym sektorem.

Równolegle z odmłodzeniem spółdzielczości banki powinny w sposób ciągły udoskonalać ofertę odpowiadającą oczekiwaniom młodego pokolenia, angażując przede wszystkim młodych pracowników i opierając się na ich preferencjach, wartościach oraz sposobie postrzegania otaczającego świata. Równie istotne jest wykorzystywanie stosowanych przez nich metod i form komunikacji, które pozwalają skutecznie docierać do tej grupy klientów. Dlaczego to takie istotne? Odpowiedź nie jest prosta.

Przede wszystkim zrozumienie młodych to duże wyzwanie wynikające z różnic pokoleniowych. Żeby do nich dotrzeć, trzeba nauczyć się ich słuchać, zrozumieć i zaakceptować ich sposób bycia oraz wartości, a nie oczekiwać, że to oni dostosują się do nas – ludzi z po- kolenia baby bommers czy pokolenia X. Trzeba być gotowym do zmian i modyfikacji zarówno naszej dotychczasowej kultury organizacyjnej, sposobu funkcjonowania, oferty, komunikacji itp. A to nie jest proste. 

Ludzie w większości nie lubią zmian oraz niepewności i ryzyka z nimi związanego. Bankowość spółdzielcza zmienia się powoli, jest bardzo przywiązana do tradycji i dotychczasowego modelu biznesowego. To, co sprawdza się i przekonuje starsze pokolenia, dla młodych może być przestarzałe, nudne i kompletnie niezrozumiałe.

Pytanie tylko, czy banki spółdzielcze są realnie zainteresowane dotarciem do młodego pokolenia. Czy są w stanie już dziś włożyć wysiłek i nakłady, które będą miały szanse przełożyć się na efekty dopiero w dłuższej perspektywie czasu. Podejmowane działania powinny być ze sobą skoordynowane, cykliczne i długofalowe. 

W naszym banku pozyskiwanie młodego pokolenia klientów stanowi jedno z głównych wyzwań, którym staramy się sprostać. W tym celu udostępniliśmy zupełnie nową aplikację mobilną BS Junior dedykowaną grupie wiekowej 13-18 lat, która – oprócz zupełnie nowego wyglądu – posiada takie funkcjonalności jak prośba do rodzica o przelew czy wirtualne skarbonki. Wzorem działań banków komercyjnych uruchomiliśmy również promocję, w ramach której młody posiadacz nowego rachunku otrzyma od nas finansową nagrodę. Finalizujemy także projekt wdrożenia na stronie internetowej banku chatbota – wirtualnego doradcy, który będzie udzielał odpowiedzi na pytania klientów. Ponadto nasi pracownicy od kilku lat uczestniczą w programie edukacyjnym Warszawskiego Instytutu Bankowości skierowanym do dzieci i młodzieży „BAKCYL”, jak również zaangażowali się w prowadzenie lekcji w zakresie cyberbezpieczeństwa. Mamy nadzieję, że te działania zostaną docenione przez samych młodych oraz wpłyną na wyrównanie szans osób z mniejszych miejscowości.

Mamy również świadomość, że młodzi chcą, aby to, co wybierają, było dobre dla nich, dobre dla przyrody i dobre dla otoczenia. W związku z tym nasz bank w swojej działalności kieruje się celami strategii ESG.

A co z udziałowcami? Przede wszystkim bankowość spółdzielcza musi przemyśleć, co może, co chce i co jest w stanie zaoferować swoim młodym udziałowcom, gdyż sama idea spółdzielczości, jakkolwiek trudna dziś nawet do zdefiniowania w samym sektorze, niestety już nie wystarcza. Jestem przekonany, że zarówno nasz bank, jak i cały sektor jest w stanie zaoferować młodym ludziom atrakcyjną ofertę bankowania.

 

Beata Hamkało, Bank Spółdzielczy w Jaworze

W „Głosie Banków Spółdzielczych” nr 34 (nr 4/2023) zawarta jest ciekawa i prowokująca przemyślenia wypowiedź prof. dr hab. Małgorzaty Iwanicz-Drozdowskiej zatytułowana: „Ile jest spółdzielczości w spółdzielczości bankowej?”. Pani Profesor, podsumowując swoje przemyślenia, zachęca do dyskusji i stawia kilka ważnych pytań. Zatem postaram się do tej dyskusji włączyć, dzieląc się swoimi przemyśleniami i doświadczeniami.

JAKIE CZYNNIKI DETERMINUJĄ TO, ŻE DANY BANK JEST WYSOCE AKTYWNY W RELACJACH ZE SWOIMI CZŁONKAMI I POZYSKIWANIU NOWYCH?

Myślę, że czynnikiem wyzwalającym wysoką aktywność banku spółdzielczego w obszarze wskazanym w pytaniu są ich zarządy oraz ich determinacja w dążeniu do rozwoju banku jako spółdzielni przez wzrost i aktywizację udziałowców. Należy dodać, że nie jest to podejście charakterystyczne dla wszystkich zarządów banków spółdzielczych. Jednak te instytucje, które decydują się obrać kierunek rozwoju bazy członkowskiej i aktywnych relacji, szukają sposobu oraz rozwiązań, które pozwolą im to osiągnąć. Bank Spółdzielczy w Jaworze od dwóch lat bardzo aktywnie włącza się w życie lokalne. Sponsorujemy wydarzenia kulturalne, sportowe, promujące edukację i ekologię oraz wszelkie zorganizowane inicjatywy wspierające głównie rozwój młodego pokolenia. Co istotne, zawsze bierzemy czynny udział w tych wydarzeniach. Dodatkowo organizujemy własne eventy, na które zapraszamy naszych udziałowców i klientów. Pokazujemy, że jesteśmy aktywną częścią lokalnego społeczeństwa i można na nas liczyć oraz nam zaufać! Relacjonujemy to na bieżąco w mediach społecznościowych, dbając o to, by grupa obserwujących sukcesywnie wzrastała. Od tego momentu, również dzięki aktywności pracowników oddziałów, zwiększa się liczba naszych udziałowców oraz zatrzymany został proces wycofywania udziałów. W celu osiągnięcia oczekiwanego rezultatu konieczne okazało się połączenie trzech czynników: aktywności lokalnej banku, bieżącego relacjonowania wydarzeń w social mediach oraz świadomości tego, jak duża jest rola pracowników oddziałów w aktywnym składaniu propozycji nabycia udziałów przez pokazywanie korzyści z tym związanej. Podsumowując – zaangażowanie Zarządu BS Jawor oraz funkcjonowanie wyżej wymienionych przeze mnie czynników uruchomiło determinanty, które wpływają na poszerzanie naszej bazy udziałowców.

JAKIE WARUNKI MUSZĄ BYĆ SPEŁNIONE, ABY BANK SPÓŁDZIELCZY BYŁ BANKIEM DLA WIELU POKOLEŃ?

Wspomniana wyżej aktywność w życiu lokalnym oraz oferta banku dostosowana do klienta należącego do każdego przedziału wiekowego, to między innymi warunki konieczne, aby być instytucją wielopokoleniową. Jako bank przygotowaliśmy m.in. propozycję, która dzięki korzystaniu w naszym banku z konta osobistego przez dziecko 13+ i rodzica, gwarantuje obojgu konto bez opłat. Wdrażamy właśnie rozwiązania wpierające przełamanie obaw i niechęci do korzystania z konta internetowego lub aplikacji mobilnej przez seniorów lub osoby, które nie korzystały wcześniej z takich rozwiązań, nie mając do nich zaufania lub zwyczajnie się ich bojąc. Staramy się być niezwykle uważni i elastyczni, wykazując wielką wrażliwość oraz chęć dostosowania się do każdego rodzaju oczekiwań klienta. Indywidualizowanie oferty przez mocne skupienie się na dobrze rozpoznanych potrzebach każdego z nich oraz umożliwienie kontaktu bezpośredniego w oddziałach banku, powinno wyróżniać bankowość spółdzielczą na tle innych banków, dążących do zwiększania obsługi kanałami zdalnymi. Nowoczesne technologie są dla mnie środkiem do budowania banku dla wielu pokoleń i wieloletniej relacji z nimi, a nie celem samym w sobie. Człowiek jest najważniejszy!

CO ZROBIĆ, ŻEBY MŁODZI LUDZIE WRACALI PO ZDOBYCIU WYKSZTAŁCENIA W OŚRODKACH UNIWERSYTECKICH (LUB SZKOŁACH ŚREDNICH) DO SWOICH RODZINNYCH MIEJSCOWOŚCI, ABY TAM REALIZOWAĆ SIĘ ZAWODOWO I PRYWATNIE?

Na to pytanie odpowiedzieć powinni przedstawiciele różnych sektorów lokalnego środowiska, w tym przede wszystkim samorządy terytorialne. To, co możemy zrobić my, w rozumieniu: bank spółdzielczy jako lokalna instytucja finansowa, to na pewno wspierać rozwój lokalnej przedsiębiorczości, kredytując inwestycje wpływające na rozwój naszego regionu oraz przygotować ofertę produktową interesującą dla młodych i aktywnych ludzi. W ten sposób pomożemy w tworzeniu atrakcyjnych miejsc pracy oraz zapewnimy dostęp do oczekiwanych i dobrych rozwiązań finansowych. Myślę, że to może mieć wpływ na decyzję młodych ludzi o powrocie do rodzinnych miejscowości, tym bardziej, że dla pokolenia „Z” bliskość rodziny oraz komfort i łatwość życia ma ogromne znaczenie, a nie zawsze odnajdą to w dużych aglomeracjach. Możliwość pracy zdalnej oraz chęć funkcjonowania w tzw. work-life balance są to czynniki dla osób w wieku 25+, dopiero wchodzących na rynek pracy, obecnie bardzo ważne w procesie podejmowania decyzji dotyczącej miejsca zamieszkania i pracy. Zatem będziemy próbowali przekonywać, że jest to łatwiejsze, kiedy jest się częścią mniejszej, lokalnej społeczności, która dobrze się zna i może skuteczniej, szybciej oraz na indywidualnie dopasowanych warunkach udzielić wsparcia, również w obszarze finansowym.

 

 

 


Pliki do pobrania

Udostępnij artykuł:
« powrót