Wywiad z Dariuszem Konofalskim - prezesem zarządu BS w Płońsku na łamach "Głosu Banków Spółdzielczych"
Zmianę uznajemy za stały element prowadzonej działalności - z Dariuszem Konofalskim, prezesem zarządu Banku Spółdzielczego w Płońsku, rozmawiała Anna Jarmuszkiewicz.
W czasie rozwoju Pana ścieżki zawodowej w branży finansowej, w sektorze bankowości spółdzielczej, zmieniały się trendy i tendencje rynkowe, które wpływały na otoczenie bankowe kształtując bankowy model biznesowy. Jak z Pana perspektywy skutecznie zarządzać zmianą w banku spółdzielczym?
Już ponad 25 wieków temu Heraklit z Efezu głosił, że „jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana”. Warto zauważyć, że pomimo upływu czasu to stwierdzenie jest bardzo aktualne i dotyka praktycznie każdej dziedziny życia, otoczenia i biznesu. Wpływało to na model biznesowy poszczególnych banków i całego sektora. W czasie mojej 24 letniej pracy zawodowej w sektorze bankowym, miałem okazję obserwować zmieniające się trendy i tendencje rynkowe, które ewaluowały, podobnie jak jego otoczenie gospodarcze i społeczne.
Zarządzanie zmianą w banku spółdzielczym to cały proces, który powinien być odpowiednio zaplanowany, wymaga zdiagnozowania obecnej sytuacji, badania otoczenia i trendów rynkowych, szukania nowych rozwiązań, które usprawnią i zautomatyzują pracę. Działania te mają wpłynąć na kondycję podmiotu i jego konkurencyjność. Bardzo ważne jest posiadanie merytorycznej, wykwalifikowanej i kompetentnej kardy pracowniczej, nastawionej na rozwój i realizowanie celów biznesowych.
Moim zdaniem aby skutecznie zarządzać zmianą potrzebne jest zdefiniowanie celów, właściwe zaangażowanie w projekt pracowników i spowodowanie by byli za niego odpowiedzialni, posiadali odpowiednią motywację oraz poczucie przynależności do danego projektu i czerpali satysfakcję z efektów pracy. Powodzenie zmian zależy od pracowników, ich podejścia, rozumienia zmian i ich aktywności. Niezwykle ważna jest przy tym sprawna komunikacja na każdym etapie projektu w tym podsumowanie tego co zostało zrobione oraz wyznaczanie kolejnych zadań z terminami ich realizacji. W Banku Spółdzielczym w Płońsku zmianę uznajemy jako stały element prowadzonej działalności.
Czy po 3-letnim okresie sprawowania funkcji prezesa Banku zweryfikował Pan, a jeśli tak, to w jakim stopniu, strategię zarządzania swoim Bankiem? Czy Pana założenia na etapie ubiegania się o funkcję prezesa okazały się odpowiednie w stosunku do wyzwań w dobie rewolucji cyfrowej?
Bank Spółdzielczy w Płońsku ma długą (122 lata istnienia) i bogatą historię, która znacząco wpłynęła na nasz obecny wizerunek oraz wysoką pozycję biznesową, a także pozwoliła zdobyć tak niezbędne na dzisiejszym rynku finansowym doświadczenie. Bardzo dobra kondycja płońskiego Banku to efekt zaangażowania, ciężkiej pracy, ale jednocześnie przemyślanych strategii i precyzyjnych, trafnych decyzji pokoleń zarządzających Bankiem.
Pracując jako Wiceprezes w Zarządzie Banku i ubiegając się o pełnienie funkcji Prezesa miałem świadomość, że potrzebna jest automatyzacja, a co za tym idzie przyśpieszenie procesów bankowych, ciągła weryfikacja strategii działania i dostosowywanie jej do otaczającej rzeczywistości oraz oczekiwań rynkowych. Liczyłem, że wraz z bankiem zrzeszającym i bankami z naszej grupy uda się szybciej i sprawniej zrealizować więcej wspólnych projektów, które poprawią efektywność i sprawność funkcjonowania naszych banków. Niestety nasze wspólne działania jako grupy bankowej pozostawiają dużo do życzenia, dlatego też nie chcieliśmy dłużej czekać, oglądać się na innych i tracić niepotrzebnie czas. Wiedząc, że potrzeby są ogromne, jako Zarząd Banku chcieliśmy wdrożyć wiele usprawnień i funkcjonalności. Obecnie w miarę posiadanych zasobów, możliwości i środków finansowych sukcesywnie wdrażamy nowe technologie. W tym roku z Asseco Poland S.A. i zaprzyjaźnionym Bankiem Spółdzielczym w Lubaczowie z sukcesem wdrożyliśmy nowy projekt – Wspólną Platformę Informatyczą, w skład której wchodzi system corowy, systemy do analizy ryzyk, systemy sprawozdawcze, nową bankowość internetową i mobilną, automatyzację procesów założenia rachunku, lokaty i kredytu gotówkowego. Nowa platforma informatyczna daje nam nowe możliwości rozwoju dzięki szerokiemu API. Serwery, sprzęt, licencje i miejsca ich lokalizacji zagwarantowało nam Asseco, co zapewnia nam ciągłość świadczonych usług i bezpieczeństwo ze strony największej polskiej firmy informatycznej. Z usług korzystamy na zasadach outsourcingu. Przed nami jeszcze budowanie kolejnych, nowych procesów usprawniających pracę w naszym Banku.
Moja koncepcja zarządzania Bankiem jest też ciągle dostosowywana do zmieniającego się otoczenia i trendów rynkowych. Jako Zarząd Banku reagujemy na zmiany, ale patrzymy długofalowo i mamy stabilne długoterminowe cele. Również strategia działania Banku musi ulegać częstszym zmianom. Jeszcze kilka lat temu banki przyjmowały 5 letnie strategie rozwoju. Obecnie strategia przyjmowana na 3 lata wydaje się długa i powinna być na bieżąco aktualizowana. Jestem przekonany, że w tak zmiennym i wymagającym otoczeniu technologicznym i regulacyjnym realizacja strategii większości banków będzie wymagała nowych aktywności, wspólnych metod działania w ramach całego sektora spółdzielczego.
Wyzwania sektora bankowości spółdzielczej zmieniają się wraz z upływem czasu, lecz część z nich pozostaje niezmienna. Które z aktualnych wyzwań sektora bankowości spółdzielczej – według Pana – wymagają podjęcia działań w pierwszej kolejności? Które z nich postrzega Pan jako kluczowe?
Przed sektorem bankowości spółdzielczej stoją ogromne wyzwania, które powinniśmy niezwłocznie podejmować, aby nadążyć za stale zmieniającym się otoczeniem i konkurencją banków komercyjnych.
W dzisiejszych czasach niezwykle ważne jest wdrażanie nowoczesnych i funkcjonalnych rozwiązań technologicznych, aby móc spełnić oczekiwania najbardziej wymagających klientów i młodego pokolenia.
Moim zdaniem powinniśmy jak najszybciej doprowadzić do poprawy efektywności działania, zmniejszenia C/I poprzez uwspólnienie procesów back-officowych oraz przeniesienie ich na poziom banku zrzeszającego. W takich działaniach widzę duże korzyści, które doprowadzą do optymalizacji kosztowej naszych banków (sprawozdawczość, raporty zarządcze, wspólne zakupy, prowadzenie obsługi kadrowo-płacowej i częściowo administracyjnej, itd.). Jako banki spółdzielcze powinniśmy skoncentrować się na działaniach biznesowych, natomiast część funkcji przekazać do zrzeszeń i tym samym wykorzystać efekt skali.
Obecnie obserwujemy zintensyfikowane działania banków komercyjnych zmierzające do rozwoju technologicznego i zmniejszenia kosztów poprzez redukcję zatrudnienia w bankach. Takie zmiany u konkurentów są bardzo niebezpieczne dla banków spółdzielczych, gdyż docelowo spowodują możliwości zapewnienia przez banki komercyjne zdecydowanie lepszej oferty cenowej.
Kolejną rzeczą, którą powinniśmy procedować to dialog z UOKiK i ewentualnie zmiana ustawy w sprawie możliwości reklamowania przez sektor wspólnych produktów z podaniem ich ceny (oprocentowania i prowizji). Obecnie banki spółdzielcze pomimo, iż posiadają bardzo dobrą ofertę produktową, z uwagi na indywidualne koszty nie są wstanie dotrzeć do szerokiego grona odbiorców poprzez reklamę w TV, Radio czy mediach społecznościowych.
Bankowość spółdzielcza wyrasta z poczucia wspólnotowości, odpowiedzialności za społeczność lokalną, a efektem takiej postawy jest zaangażowanie instytucji bankowej w życie społeczności lokalnej. Jakie widzi Pan znaczenie społecznej odpowiedzialności biznesu, tzw. CSR, dla budowania marki banków spółdzielczych?
Banki spółdzielcze w poczuciu społecznej odpowiedzialności biznesu uczestniczą poprzez sponsoring i darowizny w przedsięwzięciach o istotnym znaczeniu lokalnym. To instytucje, które kreują odpowiednie postawy i interesy społeczne i propagują inicjatywy, które mają wspierać rozwój lokalnej społeczności. Przykładem uwzględniania interesów społecznych i relacji ze środowiskiem lokalnym może być współpraca z samorządami, kościołami, szkołami, izbami gospodarczymi, lokalnymi grupami działania, instytucjami pozarządowymi i organizacjami społecznymi.
Prowadzimy aktywny proces edukacji społeczności lokalnej poprzez udział w prelekcjach i prezentacjach skierowanych do dzieci, młodzieży i dorosłych. Aktywne propagowanie idei oszczędzania pozwala od najmłodszych lat zaszczepić szacunek do pieniądza i uczy gospodarności. Spotkania z młodzieżą i dorosłymi uświadamiają na co zwracać uwagę przy zawieraniu umów, aby właściwie ocenić i wybrać najkorzystniejszą ofertę oraz jak bezpiecznie korzystać z bankowości internetowej i mobilnej.
Sztuka i kultura zawsze towarzyszyła bankom spółdzielczym. Promujemy lokalnych artystów organizując i wspierając wystawy np. malarstwa, rysunku, grafiki czy fotografii. Aktywnie wspieramy – finansujemy lub współfinansujemy imprezy sportowe, kulturalne, społeczne i charytatywne. Organizujemy i współfinansujemy liczne koncerty, wydarzenia artystyczne i charytatywne. W działania marketingowe wielu banków spółdzielczych wpisane jest finansowanie lokalnych klubów sportowych, wsparcie licznych wydarzeń sportowych i form aktywności fizycznej.
Wspieramy również inicjatywy przyczyniające się do ochrony środowiska naturalnego i poprawy warunków bytowych ludności. Dbamy o środowisko angażując się chociażby w akcje sadzenia drzew oraz biorąc udział w różnego rodzaju akcjach prośrodowiskowych. Jesteśmy także współorganizatorem konkursów ekologicznych i prowadzimy ich bezpośredni nadzór poprzez działania edukacyjne.
W okresie pandemii wspieramy finansowo Szpitale przeznaczając środki na środki ochrony osobistej (płyny dezynfekujące, maski ochronne, przyłbice kombinezony, rękawiczki jednorazowe). Tym samym wzmacniamy bezpieczeństwo epidemiologiczne personelu Szpitali i pacjentów. To nasza wspólna walka o zdrowie i życie naszych lokalnych społeczności.
Wszystkie te przedsięwzięcia przyczyniają się do aktywizowania lokalnej społeczności i dają dobry przykład współodpowiedzialności za naszą lokalną społeczność i środowisko. Dzięki tym działaniom, bezpośredniemu zaangażowaniu wzmacniamy relację z klientami i udziałowcami, a przede wszystkim kreujemy pozytywny wizerunek naszych banków spółdzielczych w środowiskach lokalnych.
Atutem banków spółdzielczych jest niewątpliwie znajomość lokalnego rynku oraz ich bezpośredni kontakt z klientem, dzięki któremu są one w stanie zaproponować mu ofertę dostosowaną do jego potrzeb. Czy ten atut jest wystarczająco wykorzystywany przez banki spółdzielcze w celu budowania przewagi rynkowej?
Zgadzam się, że bardzo dużym atutem banków spółdzielczych jest niewątpliwie dobra znajomość lokalnego rynku oraz ich bezpośredni kontakt z klientem, dzięki któremu są one w stanie zaproponować mu ofertę dostosowaną do jego potrzeb. Uważam, że powinniśmy bardziej eksponować i wykorzystywać ten atut do budowania przewagi rynkowej. Przede wszystkim powinniśmy stawiać na Doradców odpowiedzialnych za relacje z klientami, zmniejszyć ich obciążenie pracą biurową na rzecz aktywnej sprzedaży i doradztwa. Dzięki takim działaniom będziemy na bieżąco znać potrzeby klienta i mieć możliwość szybkiego dostosowania naszej oferty w zakresie podstawowych produktów depozytowych, kredytowych, gwarancji czy innych usług np. w zakresie ubezpieczeń, leasingu, factoringu, czy inwestowania środków. Doradców powinniśmy wyposażyć w narzędzia i informacje, które pozwolą wspomóc sprzedaż, np. dane z naszych systemów, czy system CRM. Ogromne znaczenie ma również poziom zaawansowania technologicznego banku i łatwość adaptacji do szybkiego wdrażania nowych rozwiązań. Znajomość klienta oraz odpowiednie, nowoczesne, bezpieczne, funkcjonalne narzędzia informatyczne i systemowe sprawią, że bank spółdzielczy stanie się instytucją finansową pierwszego wyboru.
Jak można by odświeżyć znaczenie tradycyjnych wartości spółdzielczych, aby pozostawały drogowskazem dla współczesnych bankowców spółdzielczych?
Podstawowe wartości ruchu spółdzielczego powstały w XIX wieku i mają charakter humanistyczny, ogólnoludzki i ponadczasowy. Są to zasady: dobrowolnego i otwartego członkostwa, demokratycznej kontroli członkowskiej, ekonomicznego uczestnictwa członków, autonomii i niezależności, kształcenia, szkolenia i informacji, współdziałania oraz troski o społeczność lokalną. Celem spółdzielni jest zaspakajanie potrzeb ekonomicznych, społecznych i kulturalnych członków. Stabilność bankowości spółdzielczej ma źródło w działalności zakorzenionej w społecznościach lokalnych.
Rzeczywiście powinniśmy odświeżyć znaczenie tradycyjnych wartości spółdzielczych, tak aby pozostawały drogowskazem dla współczesnych bankowców spółdzielczych w aktualnych realiach ich działania.
Powinniśmy utrzymać wysoki stopień zaufania do banków spółdzielczych, głęboko zakorzenionych w społecznościach lokalnych, budowanie potencjału ekonomicznego i społecznego lokalnych środowisk. Musimy postawić na odmłodzenie klientów i udziałowców docierając do nich dostosowując technologię i produkty dla tej grupy ludzi młodych i starać się związać ich z bankiem. Pracę z młodym pokoleniem powinniśmy zacząć w czasach ich edukacji szkolnej. Myślę, że dobrym sposobem na związanie młodego pokolenia z bankiem są nowinki technologiczne, uproszczenie procesów, przyjazna forma komunikacji przez media społecznościowe. Duże znaczenie dla ludzi młodych mogą mieć programy lojalnościowe, np. zdobywanie punktów poprzez płatności kartowe.
Jako banki spółdzielcze powinniśmy kształcić lokalne społeczeństwo na różnych poziomach edukacji, a także popularyzować historię, tradycję i dobre postawy spółdzielców. Takie podejście uświadomi udziałowcom prawa i obowiązki członków banków oraz przyczyni się do poczucia odpowiedzialności za rozwój spółdzielni.
Powinniśmy szerzej współpracować z udziałowcami zapewniając im warsztaty tematyczne, edukację ekonomiczną oraz dostęp do wydarzeń sportowych, społecznych i kulturalnych finansowanych lub współfinasowanych przez banki. Takie działania powinny doprowadzić do pełnej realizacji wartości spółdzielczych oraz szybszego rozwoju bankowości spółdzielczej w Polsce. Bycie udziałowcem powinno być powodem do dumy i wynikać z chęci współuczestniczenia w rozwoju lokalnej instytucji finansowej i faktu związania z lokalnym środowiskiem. Myślę, że pożądana byłaby zmiana prawa, która dawałaby członkom spółdzielni, w tym udziałowcom banku spółdzielczego przywileje, na przykład poprzez możliwość stosowania dla nich korzystniejszych warunków cenowych.
Wywiad został opublikowany w "Głosie Banków Spółdzielczych" nr 6 (2020).