Tradycja zobowiązuje, technologia daje przewagę

Bank Spółdzielczy w Rabie Wyżnej od 120 lat rozwija się razem z lokalną społecznością, ale jego ambicje wykraczają daleko poza pielęgnowanie tradycji. O tym, jak łączyć bliskość klienta z cyfryzacją, dlaczego przyszłość sektora wymaga silniejszej współpracy i integracji oraz jak pozyskiwać młodych klientów w świecie bankowości mobilnej i sztucznej inteligencji, Anna Jarmuszkiewicz rozmawia z Łukaszem Morzywołkiem, prezesem zarządu Banku Spółdzielczego w Rabie Wyżnej.

Bank Spółdzielczy w Rabie Wyżnej posiada studwudziestoletnią tradycję. Jakie momenty w historii Banku uważa Pan za szczególnie przełomowe dla jego rozwoju i tożsamości?

Patrząc na historię Banku trudno jest mi wskazać przełomowe momenty będące kamieniami milowymi w jego rozwoju i budowie tożsamości. Zmiany, jakie dokonywały się w Banku przez dziesięciolecia, określiłbym jako systematyczny i stabilny wzrost wynikający z dążenia do budowy zrównoważonej i efektywnej instytucji. Ostatnie trzydzieści lat to przede wszystkim okres rozbudowy infrastruktury w formie oddziałów i punktów obsługi klienta oraz zmiany technologiczne, wynikające z dynamicznej informatyzacji sektora bankowego i ogólnej cyfryzacji życia społecznego. Ważnym doświadczeniem ostatnich dziesięciu lat było zaangażowanie Banku w proces budowy Polskiego Banku Apeksowego, a w konsekwencji niepowodzenia tej inicjatywy, funkcjonowanie Banku poza strukturami Zrzeszenia przez kilka lat. Był to wymagający czas, szczególnie dla władz i pracowników Banku, jednak zdobyte wtedy doświadczenia pozwalają nam dzisiaj patrzeć na sektor banków spółdzielczych ze znacznie szerszej perspektywy. Bank wrócił do zrzeszenia się z Bankiem Polskiej Spółdzielczości w 2024 roku, ale to, na co chciałbym zwrócić uwagę, to to, że te wieloletnie zawirowania organizacyjne nie miały negatywnego wpływu na postrzeganie Banku w lokalnym środowisku.  

W tym roku, z okazji studwudziestolecia prowadzonej działalności, postanowiliśmy zorganizować Loterię Jubileuszową z atrakcyjnymi nagrodami. Ma ona na celu przede wszystkim budowanie wizerunku Banku jako instytucji z tradycjami, ale także dotarcie z naszą ofertą do szerokiego grona odbiorców.    

Często podkreślacie Państwo istotną rolę społeczności lokalnej w kształtowaniu działalności spółdzielczej. Jakie wartości wynikające z tej współpracy staracie się najbardziej pielęgnować i w jaki sposób wpływają one na codzienne funkcjonowanie Banku?

Wpływ społeczności lokalnej rzeczywiście często determinuje charakter działalności Banków Spółdzielczych. Dlatego też, chociaż prowadzimy podobny profil działalności, często bardzo różnimy się w oferowanych usługach i produktach. Bardzo dobrym przykładem jest tutaj obsługa klientów sektora rolnego – dla niektórych Banków jest on klientem kluczowym, dla innych (np. dla nas) jest klientem niszowym. 

Istotnym jest jednak to, że nasz klient lokalny jest równocześnie klientem globalnym, wyedukowanym cyfrowo, świadomym dostępnych na rynku rozwiązań technologicznych i finansowych. Naszą rolą jest zachowanie pewnej równowagi – z jednej strony budujemy więzi z klientami, jesteśmy obecni w lokalnym środowisku i stawiamy się w roli finansowego partnera w życiu prywatnym i w biznesie. Z jednej strony cały czas staramy się zachowywać prawdziwym stwierdzenie, że klient ma imię, a nie numer. Z drugiej strony pielęgnowanie statusu lokalnego partnera w finansach na niewiele się zda, jeżeli nie dostarczymy temu klientowi nowoczesnych rozwiązań technologicznych i procesowych. Nie mówię tutaj o fajerwerkach i nowinkach, ale o usługach cyfrowych nieodbiegających od standardów oferowanych przez inne instytucje. Dalej, niestety, można spotkać się ze stwierdzeniami w środowisku banków spółdzielczych: „mój klient tego nie potrzebuje”. 

To, na co my zwracamy szczególną uwagę i do czego wciąż dążymy, to dostarczenie naszym klientom usług finansowych na wysokim poziomie z dodatkowym przekazem historii, tradycji i lokalnego znaczenia instytucji, która im te usługi zapewnia. Nasza historia i osadzenie w lokalnej społeczności są atutem i wartością, ale same w sobie niewiele znaczą, jeżeli oferowane usługi odbiegają od standardów, których oczekuje klient.

Z perspektywy historii Banku ciekawym zagadnieniem jest jego ewolucja – od prostych usług finansowych do nowoczesnych rozwiązań bankowych. Jakie innowacje technologiczne lub organizacyjne wprowadzili Państwo w ostatnich latach, aby sprostać wyzwaniom współczesnego rynku?

Obszar technologiczny rozumiany jako teleinformatyka i usługi cyfrowe zawsze był jednym z najważniejszych obszarów dla naszego Banku. Byliśmy jednym z pierwszych banków spółdzielczych w regionie, który wdrożył wymianę walutową i uruchomił bankomaty. Wiele razy wdrażaliśmy pilotażowo lub jako jedni z pierwszych usługi oferowane przez dostawców systemów informatycznych. W roku 2020 zdecydowaliśmy się na wymianę głównego systemu informatycznego, ponieważ dostrzegaliśmy w tym działaniu istotne możliwości rozwojowe dla Banku. W ostatnich latach postawiliśmy na budowę procesów cyfrowych, wdrożyliśmy nośnik trwały, kantor walutowy on-line oraz platformę do komunikacji wewnętrznej, która poza komunikatami wewnątrzbankowymi pozwala również na komunikację w grupach pracowniczych, tworzenie ankiet czy dystrybucję szkoleń e-learningowych wraz z testami wiedzy. Wymieniliśmy również wszystkie urządzenia bankomatowe na recyklery – w ten sposób udostępniliśmy klientom możliwość wpłat i wypłat gotówki zlecanych z poziomu aplikacji mobilnej.

W tym miejscu podkreślić muszę znaczenie usług oferowanych przez Bank Zrzeszający oraz wdrażanych projektów zrzeszeniowych. Uważam, że integracja pionowa, czyli uruchamianie usług informatycznych na poziomie Banku Zrzeszającego oraz przyłączanie do tych usług banków spółdzielczych jest procesem niezbędnym w celu utrzymania konkurencyjności sektora banków spółdzielczych na tle całego sektora bankowego. Projekty zrzeszeniowe w zakresie kart płatniczych czy usług dodatkowych w aplikacji mobilnej (parkingi, autostrady) pozwalają nam skracać dystans technologiczny do banków komercyjnych. 

Koszty wdrożenia i utrzymania nowoczesnych rozwiązań cyfrowych przewyższają już dzisiaj możliwości finansowe większości banków spółdzielczych. Chcąc wykorzystywać technologię do optymalizacji naszych codziennych czynności oraz kosztów osobowych z nimi związanych, nie znajduję innego rozwiązania finansowego oraz organizacyjnego niż tylko ścisła współpraca wszystkich banków spółdzielczych oraz Banku BPS w ramach Zrzeszenia.

Duże nadzieje wiążę z projektem Zrzeszeniowej Hurtowni Danych. Będzie to projekt wymagający zrozumienia, otwartości i zaangażowania po stronie banków spółdzielczych, ale również naszych trzech głównych dostawców systemów informatycznych. Dobrze wykonany projekt daje nam w przyszłości szansę optymalizacji kosztów działania i zwiększone możliwości w zakresie cyfrowej obsługi klientów.

Jednym z filarów funkcjonowania banków spółdzielczych jest dbałość o bezpieczeństwo finansowe i zaufanie klientów. Jakie działania podejmujecie Państwo, aby zapewnić stabilność oraz ochronę środków klientów w erze cyfrowej i rosnących zagrożeń cybernetycznych?

Katalog czynności podejmowanych w celu zabezpieczenia naszych klientów w przestrzeni cyfrowej jest zbliżony do innych banków. Jest to obszar doregulowany w ostatnim czasie przepisami DORA i podlegający systematycznym audytom wewnętrznym i zewnętrznym.

To, na co warto zwrócić uwagę, to wysoko oceniany projekt zrzeszeniowy w zakresie Zespołu reagowania na cyberzagrożenia (SOC) oraz system EDR. W efekcie wdrożenia wspólnych zasad cyberbezpieczeństwa znacznie poprawiła się odporność cyfrowa w całym Zrzeszeniu.

Chcemy rozszerzyć zakres ochrony naszych klientów, jesteśmy obecnie w trakcie wdrażania platformy antyfraudowej Cyber Fraud Detection dostarczanej przez Biuro Informacji Kredytowej. Liczymy na to, że uruchomienie tego rozwiązania pozwoli nam zapewnić jeszcze wyższy poziom bezpieczeństwa transakcyjnego naszych klientów w zakresie bankowości internetowej i mobilnej oraz uchroni Bank przed konsekwencjami strat finansowych i reputacyjnych. Otoczenie prawne, w jakim działamy w obszarze transakcji, często wymusza na nas konsekwencje finansowe ataków na naszych klientów, dlatego oprócz ciągłej edukacji o cyberzagrożeniach podejmujemy działania prewencyjne, które jak zakładamy, pozwolą nam wstrzymać część transakcji fraudowych, zanim zostaną one zrealizowane 

Wielu klientów docenia nie tylko ofertę produktów, ale także podejście pracowników Banku oraz atmosferę obsługi. Jakie standardy obsługi wypracowaliście Państwo, aby podkreślić lokalny, przyjazny charakter Banku Spółdzielczego w Rabie Wyżnej?

W zakresie obsługi klienta bazujemy przede wszystkim na wypracowanych przez lata standardach, ale staramy się również organizować szkolenia poprawiające komunikację wewnątrz organizacji oraz na zewnętrz. Duże znaczenie ma tutaj indywidualna dla każdego podmiotu i funkcjonująca w nim kultura organizacyjna. Nowi pracownicy rozwijają umiejętności prowadzenia rozmów z klientami podczas szkoleń, a jednocześnie uczą się poprzez obserwację i czerpią z doświadczenia starszych koleżanek i kolegów. Aby zachować standardy, do których nasi klienci są przyzwyczajeni, nie wprowadzamy rewolucyjnych zmian, ale staramy się powoli i sukcesywnie modyfikować to, co można ulepszyć. Dlatego zależy nam również na tym, aby w naszych oddziałach pracowały zespoły łączące przedstawicieli różnych pokoleń.

W 2025 roku przeprowadziliśmy kilkumiesięczne warsztaty, aby opracować nową strategię komunikacji Banku. W efekcie tych prac zdefiniowaliśmy, jak chcemy budować komunikację z klientami oraz wybraliśmy główny slogan wykorzystywany obecnie przez Bank w brzmieniu „Twój rozwój. Nasze wsparcie”. Zmieniliśmy również kolorystykę materiałów graficznych oraz zmodyfikowaliśmy System Identyfikacji Wizualnej, czyli całość materiałów i grafik, jakimi posługujemy się w komunikacji (plakaty, rollupy, gadżety, namioty, ale również bankowość internetowa lub szablony prezentacji).

W celu utrzymywania jednolitego przekazu wizerunkowego oraz zaangażowania pracowników w sprawy bankowe, organizujemy dwa razy w roku wewnętrzne konferencje – śródroczną, poświęconą omówieniu bieżących działań podejmowanych przez Bank oraz noworoczną, podczas której podsumowujemy wypracowane wyniki finansowe, analizujemy realizację najważniejszych elementów strategii, podkreślamy sukcesy, ale też omawiamy to, czego nie udało nam się zrealizować. Dodatkowo Zarząd przekazuje informacje o planach na kolejne miesiące i kwartały. Takie podejście powoduje, że pracownicy czują się częścią organizacji i mają świadomość, że ich praca bezpośrednio przekłada się na kondycję Banku, niezależnie od pionu, zespołu czy komórki, w której pracują.

Bank Spółdzielczy w Rabie Wyżnej jest zaangażowany w działalność społeczno-kulturalną na rzecz regionu. Czy mógłby Pan wskazać przykłady takich projektów?

Od wielu lat staramy się aktywnie wspierać lokalne inicjatywy społeczno-kulturowe. Posiadamy w Banku wydzielone środki na cele społeczno-wychowawcze z których przekazujemy wsparcie na organizację lokalnych wydarzeń – festynów, zawodów sportowych, imprez szkolnych, dożynek itp. W ostatnich latach wyselekcjonowaliśmy dwa główne wydarzenia – pierwsze z nich to konkurs szachowy dla uczniów szkół podstawowych, z którymi współpracujemy w ramach Szkolnych Kas Oszczędności (SKO). Drugie wydarzenie, w którym przyjmujemy rolę partnera i głównego sponsora to zawody rowerowe dla dzieci i dorosłych Mini Podhale Tour – organizowane w kilku etapach na terenie miejscowości, w których działa Bank. 

Obecność Banku w lokalnych wydarzeniach oraz udzielane wsparcie finansowe pozwala nam być częścią środowiska, w którym działamy. Uważam, że nieodzownym elementem prowadzonej przez nas działalności jest zwrot części zarobionych środków do społeczności, dzięki której te środki zarobiliśmy. Poza czynnikiem społecznym, działanie takie pozwala nam na budowę rozpoznawalności marki banku spółdzielczego w sposób trudny do osiągnięcia przez ogólnopolskie banki komercyjne. Aby jednak taki efekt uzyskać, potrzebne jest zaangażowanie wszystkich pracowników, włącznie z członkami zarządu. 

Patrząc w przyszłość, jak widzi Pan dalszy rozwój Banku Spółdzielczego w Rabie Wyżnej? 

Podstawowym kierunkiem naszych działań niezmiennie pozostaje umocnienie pozycji Banku na podstawowym terenie jego działania, tj. gminy Raba Wyżna, miasta i gminy Rabka-Zdrój oraz gminy Spytkowice. Chcemy osiągnąć rozpoznawalność i pozycję marki w regionie która spowoduje, że nasz Bank będzie bankiem pierwszego wyboru dla młodzieży, osób dorosłych czy biznesu. Chcemy dotrzeć do świadomości lokalnej społeczności z komunikatem, że w naszym Banku załatwią wszystkie sprawy finansowe jakich potrzebują. Taka strategia wymaga wbrew pozorom dużego wysiłku – należy w sposób ciągły dostosowywać ofertę produktową, analizować trendy i ruchy konkurencji, szkolić pracowników i dbać o komunikację marketingową

Czasami spotykam się z podejściem, że aby rozwijać Bank trzeba rozszerzać działalność terytorialnie, otwierać placówki w nowych miejscowościach. W obecnych czasach uważam takie podejście za niewłaściwe lub tylko częściowo uzasadnione przy dobrych podstawach biznesowych. Budowa rozpoznawalności marki banku spółdzielczego na nowym terenie trwa latami i wymaga dużych nakładów finansowych i nie daje gwarancji, że przyniesie spodziewane efekty. W dobie dynamicznie rozwijającej się cyfryzacji klient szuka oferty przede wszystkim w Internecie. Aby skorzystał z naszych usług musi poczuć, że jest ona korzystniejsza niż oferta konkurencji. Czasami będzie to lepsza oferta cenowa lub ładniejsze „opakowanie”, innym razem miejsce w rankingu lub pozycja w wyszukiwarce. Jesteśmy też na początku drogi ku temu, że po skierowaniu odpowiedniego pytania agenci AI będą kierować klientów do podmiotów, które według nich zapewnią im najlepszą ofertę. Czy agent AI skieruje klienta do najbliższego banku spółdzielczego? 

Poruszając temat zwiększania liczby placówek, chciałbym zwrócić uwagę na jeszcze jeden aspekt z tym związany. Często chcąc rozszerzać działalność terytorialnie musimy wejść na teren już działającego tam innego banku spółdzielczego. To powoduje, że walczymy zazwyczaj o tego samego klienta i osłabiamy się wzajemnie, co ma negatywne przełożenie na cały sektor banków spółdzielczych. Życzyłbym sobie, aby każdy bank spółdzielczy profesjonalizował się na swoim terenie działania, zwiększając sukcesywnie swój udział w rynku, a jeżeli uzyska dobre rezultaty, dzielił się zdobytą wiedzą i doświadczeniem z sąsiednimi bankami spółdzielczymi na zasadzie współpracy i wymiany doświadczeń. 

Wracając do kierunków rozwoju Banku Spółdzielczego w Rabie Wyżnej, chcąc zapewnić bankowi wieloletnią stabilizację działania staramy się pozyskiwać nowych, młodych klientów na początku ich niemal samodzielnej drogi finansowej, czyli od 13-go roku życia. Aby tego dokonać, staramy się być aktywni w szkołach podstawowych poprzez prowadzenie lekcji o finansach, wspierać różnorodne inicjatywy sportowo-kulturalne dla dzieci i młodzieży oraz posiadać atrakcyjną ofertę produktową. Ponieważ zdarza mi się czasem poprowadzić lekcje w szkołach licealnych wiem, że na tym etapie konto w banku posiada już ok. 90% uczniów, z czego ok. 10% posiada to konto w banku spółdzielczym. To pokazuje, jak ważne jest dotarcie do ucznia, ale także do jego rodziców, jeszcze na etapie szkół podstawowych.

Kolejnym kierunkiem działań, który podlega aktualnie reorganizacji w naszym Banku, jest pozyskanie nowego klienta biznesowego oraz utrzymanie relacji z bieżącymi klientami. W celu poszerzenia palety oferowanych produktów w zeszłym roku przystąpiliśmy do BPS Leasing, a w tym roku podpisaliśmy umowy z nowymi towarzystwami ubezpieczeniowymi. Aktualnie opracowujemy strategię komunikacji z biznesem, dostosowujemy kwestie organizacyjne i opracowujemy folder reklamowy, w którym chcemy zebrać wszystkie oferowane przez nas produkty i usługi. Czasami nasi klienci nie wiedzą, że mogą u nas zamówić terminal POS, skorzystać z leasingu lub atrakcyjnych kursów wymiany walut w trybie 24/7.

Równolegle do działań mających na celu poprawę oferty produktowej, modyfikujemy kanały cyfrowe. Aktualnie jesteśmy na ukończeniu wdrożenia procesu udzielania kredytów gotówkowych z wykorzystaniem metody uproszczonej. Proces będzie dostępny dla klientów z poziomu bankowości internetowej oraz mobilnej, a klient będzie mógł złożyć wniosek o kredyt w dowolnym czasie. Nie osiągniemy jeszcze możliwości banków komercyjnych, gdzie udzielenie i wypłata kredytu trwa kilkanaście minut, ale jeżeli skrócimy ten czas do maksymalnie 24 godzin, będzie to naszym sukcesem. Będąc przy kanałach zdalnych chcemy również aktywnie wykorzystywać dostępne narzędzia CRM, aby docierać z ofertą produktową do dedykowanych grup odbiorców.

Mając to wszystko na uwadze, nie da się planować rozwoju Banku bez zapewnienia profesjonalnych kadr. Na terenach oddalonych od aglomeracji miejskich coraz większym wyzwaniem staje się pozyskanie, wykształcenie i utrzymanie kompetentnych i wykwalifikowanych pracowników, a zarządzanie coraz większym zespołem wymaga z kolei nowych umiejętności menedżerskich i reorganizacji struktur. Mniej lub bardziej dynamiczny rozwój Banku wymaga zatrudniania kolejnych osób, a to ma swoje konsekwencje w postaci rosnących kosztów stałych, których głównym składnikiem są koszty wynagrodzeń. W otoczeniu podwyższonych stóp procentowych, gwarantujących wysokie przychody temat ten schodzi na dalszy plan, jednak może pojawić się sytuacja, w której przy spadających stopach procentowych tempo wzrostu znacząco spadnie i wejdziemy w pewnego rodzaju trend boczny. Liczę jednak na to, że wprowadzone w naszym Banku w ostatnich latach zmiany organizacyjne i wdrożone rozwiązania cyfrowe pozwolą nam utrzymywać się na ścieżce wzrostu.

Na koniec pozwolę sobie jeszcze wybiec myślami w dłuższy – kilku lub kilkunastoletni horyzont czasowy. Uważam, że zarówno dla Banku Spółdzielczego w Rabie Wyżnej, jak i pozostałych banków spółdzielczych szansą na utrzymanie konkurencyjności rynkowej i dalsze efektywne prowadzenie działalności jest silna integracja pionowa z Bankiem Zrzeszającym, która pozwoli nam na przeniesienie większości czynności wykonywanych przez back office (sprawozdawczość, informacja zarządcza itp.) na poziom Banku Zrzeszającego przy równoczesnym dostarczaniu przez Bank Zrzeszający narzędzi i rozwiązań technologicznych wspierających sprzedaż produktów i usług (np. scoring dla firm). Równolegle poszukiwałbym rozwiązań w konsolidacji poziomej z innymi bankami spółdzielczymi, rozumianej jako uzasadniony ekonomicznie, organizacyjnie i terytorialnie proces łączeniowy mający na celu wykorzystanie najsilniejszych cech łączących się banków i dodatkowe uzyskanie efektu skali. Ostatnie lata były dla banków spółdzielczych niezwykle hojne i historycznie dostaliśmy szansę na umocnienie naszych pozycji. Taki stan jednak nie będzie trwał długo i musimy być przygotowani na nadchodzące i bardziej wymagające czasy.