The Co-operative Group – ewolucja spółdzielni

Kiedy w 1843 r. Charles Dickens siadał do pisania „Opowieści wigilijnej”, londyńskie powietrze było tak gęste od węgla, że „szyby w latarniach zdawały się bardziej czarne niż noc” – a jednak to nie smog, lecz bieda dusiła mieszkańców stolicy. W polskim przekładzie czytamy, że „wiele tysięcy ludzi pozbawionych jest podstawowych środków do życia, setki tysięcy – zwykłych wygód”. Ekonomiczna arytmetyka epoki wiktoriańskiej była więc równie bezlitosna jak angielska pogoda – i to właśnie z tej kombinacji głodu oraz mżawki zrodził się ruch spółdzielczy.

W tym czasie Wielka Brytania, ta dumna kraina herbaty, tweedu i niegasnącego deszczu, mimo swojej zwyczajowej flegmy przeżywała wstrząsy wywołane sukcesem rewolucji przemysłowej. Problem polegał na tym, że ów sukces przypominał nieco wiktoriański pudding – imponujący na zewnątrz, lecz w środku często lepki, ciężkostrawny i niekoniecznie dla każdego. Przemysłowe miasta, takie jak Manchester czy Liverpool, rozkwitały, jednakże pod ich piękną powierzchownością nowych pałaców magnatów przemysłu kryły się slumsy, ciasne jak dobre angielskie buty – tyle że znacznie mniej komfortowe.

TŁO HISTORYCZNO-GOSPODARCZE

Dickens, literackie sumienie i kronikarz epoki, nie szczędził krytyki temu podziałowi na bogatych i ubogich. W Dawidzie Copperfieldzie celnie zauważył: „Dochód roczny dwadzieścia funtów, wydatki roczne dziewiętnaście funtów, dziewiętnaście szylingów i sześć pensów – rezultat: szczęście. Dochód roczny dwadzieścia funtów, wydatki dwadzieścia funtów i sześć pensów – rezultat: nędza”. Oto arytmetyka epoki przemysłowej w całej swojej prostocie. Dickens wiedział bowiem, że między szczęściem a katastrofą finansową w tamtych czasach dzieliło ludzi zaledwie sześć pensów – suma wystarczająca na filiżankę herbaty, ale już nie na ciasteczko.

W Opowieści wigilijnej Dickens nawiązuje do masowej biedy: „wielu tysięcy jest w potrzebie zwykłych środków do życia” . W Nicholasie Nickleby zaś podkreśla solidarność ludzi w ubóstwie: „Cóż jeśli skąpany jestem w biedzie? Odciążysz ją, i towarzyszyć nam będzie bieda wspólna”. W tych słowach Dickens pokazuje, że bieda to nie tylko brak dóbr, lecz także stan ducha i potrzeba wspólnego działania. Właśnie ta potrzeba wzajemnego wsparcia doprowadziła do narodzin spółdzielczości.

Jak zauważa Jan Hempel w broszurze Co to jest spółdzielnia?, wydanej w Warszawie w 1921 roku, „Nie sięgając w dziejach spółdzielczości do zaczątków wszelkiego spółdziałania, co z konieczności prowadziłoby nas w nieokreśloną, znacznie przedludzką – zwierzęcą – przeszłość, za punkt wyjścia przyjmujemy spółdzielcze (cooperative) organizacje robotnicze powstałe w początkach i pierwszej połowie wieku ubiegłego. Organizacje te łączą się jak najściślej z rozwojem gospodarki kapitalistycznej, tak znamiennej dla wieku XIX-go”.

Tak więc z tego świata rodzących się nierówności i ciężkich życiowych prób wyłoniła się idea spółdzielczości. Pomysł, który mógłby wydawać się nadzwyczaj brytyjski, bowiem opierał się na wspólnym, choć skromnym, zarządzaniu własnością – trochę jak golf, ale z mniej zagadkową punktacją.

W tym ponurym krajobrazie społecznym zrodził się ruch spółdzielczy. Hempel (1921) pisze: „Spółdzielnie angielskie, posiadające wyraźne dążenia społeczne (…) od pierwszej chwili swego życia – to organizacje gospodarczo-ideowe klasy robotniczej, szukającej w tych zrzeszeniach zarówno ratunku doraźnego przed wyzyskiem, jak postawy praktycznej do urzeczywistnienia daleko sięgających reform społecznych”.

Jednak warto pamiętać, że spółdzielczość w Wielkiej Brytanii zaczyna się znacznie wcześniej niż powszechnie się uważa. Pionierskie inicjatywy, jak Hull Anti-Mill Co-op, powstałe już w 1795 roku, dostarczały społecznościom lokalnym podstawowych produktów – zboża i chleba.

POCZĄTEK W ROCHDALE

Model spółdzielczy – znany jako „co-op” – to nie tylko ekonomiczna ciekawostka z przeszłości, ale wciąż żywy system, który odpiera fale komercyjnego konsumpcjonizmu, globalizacji i cyfryzacji. The Co-operative Group w Wielkiej Brytanii, wywodząca się od Rochdale Pioneers z 1844 roku, to przykład organizacji, która przeszła przez wieki, wojny, kryzysy i rebrandingi – i mimo to zachowała rdzeń spółdzielczego DNA: demokrację, podział zysków i lojalność wobec lokalnych społeczności.

Słynna spółdzielnia w Rochdale, założona przez grupę dwudziestu ośmiu rzemieślników, to w zasadzie sklepik, który oferował podstawowe produkty, a jego zasady były równie przejrzyste. Jego celem była nie tylko sprzedaż masła czy cukru, lecz przede wszystkim stworzenie przestrzeni wolnej od wyzysku, z jasnymi zasadami współzarządzania i dzielenia zysków. Sklep działał według następujących zasad: „otwartość i uczciwość, poszanowanie nadwyżki przekazywanej klientom, edukacja, ograniczone opłaty za transakcje, demokratyczne zarządzanie”. Był to pierwszy systemowy, transparentny i trwały model spółdzielczości, który szybko zyskał naśladowców.

Nazwano to „zasadami rochdalskimi” i wkrótce cały kraj próbował naśladować ten wzorzec. Podstawy te znalazły ostateczne ujęcie w prawie brytyjskim dzięki ustawie „Co-operative and Community Benefit Societies Act” z 2014 roku, regulującej formalnie zasady funkcjonowania spółdzielni.

To, co szczególnie wyróżniało brytyjską spółdzielczość od współczesnego jej otoczenia, to podejście oparte na głębokim poczuciu wzajemności i solidarności społecznej, kontrastujące z panującą wówczas bezwzględną logiką rynku. W czasach, gdy dominowały fabryki prowadzone przez twardych kapitalistów, ruch spółdzielczy oferował alternatywną wizję gospodarki, w której zyski były dzielone sprawiedliwie, a zarządzanie opierało się na zasadzie „jeden członek – jeden głos”. Była to swoista rewolucja społeczna, jednak pokojowa i oparta na oddolnych inicjatywach. Te specyficzne instytucje regulowane są do dziś ustawą „Building Societies Act” z 1986 roku. Oczywiście nie tylko zakupami spożywczymi żył ówczesny robotnik brytyjski. Równolegle na Wyspach rozkwitały „building societies” – spółdzielnie mieszkaniowe, które pozwalały pracownikom fabryk wspólnie oszczędzać na domy, zapewniając kredyty hipoteczne, unikając tym samym szorstkich ram tradycyjnych banków komercyjnych.

DALSZY ROZWÓJ

W tym nurcie szczególnie znaczącą rolę odegrało Coventry Building Society, założone w 1884 roku w Coventry, które szybko stało się jedną z największych tego typu instytucji w Wielkiej Brytanii. Coventry Building Society od początku konsekwentnie trzymało się zasad mutualizmu, oferując członkom korzystne warunki kredytowe i stabilne oprocentowanie depozytów, dzięki czemu przetrwało różne kryzysy gospodarcze i pozostało symbolem spółdzielczej odpowiedzialności. Jak mógłby powiedzieć z charakterystyczną brytyjską ironią Oscar Wilde, ludzie ci „oszczędzali na marzenia, by nie pożyczać od koszmarów”.

W ten spółdzielczy pejzaż wpisał się również Co-operative Bank, który swój żywot rozpoczął w roku 1872 jako skromny „Dział Pożyczek i Depozytów” przy Cooperative Wholesale Society (czyli spółdzielni zakupów hurtowych). Jednak dopiero w 1975 roku bank uzyskał pełne prawa, stając się częścią londyńskiego clearingu. Clearing londyński (czyli rozrachunek międzybankowy) to sposób, w jaki angielskie banki rozliczały się wzajemnie, nie obarczając się transportowaniem worków z funtami ulicami Londynu. Zamiast tego wymieniano jedynie zapiski, które sumowały wszystkie należności i zobowiązania, pozwalając bankierom uniknąć ryzyka przypadkowego zetknięcia się z gotówką, a co gorsza, z klientem.

Rok 1971 przyniósł poważną zmianę w statucie banku Co-op, bowiem został on przekształcony w plc (Public Limited Company), czyli spółkę akcyjną. Oczywiście, jak przystało na brytyjski styl, zmiana ta odbyła się z zachowaniem pozorów spółdzielczości – w końcu na wyspach nawet najpoważniejsze rewolucje odbywają się zazwyczaj z filiżanką herbaty w dłoni.

W 1992 r. The Co‑operative Bank jako pierwszy bank w Wielkiej Brytanii przyjął politykę etyczną – pozwalając klientom decydować o kierunkach inwestycji i zakazując finansowania działalności prowadzącej do szkód społecznych czy środowiskowych. W późniejszym okresie, w odpowiedzi na głosy klientów (ponad 320 000 respondentów), statut banku został zrewidowany w 2013 r. i ponownie w 2015 r., skutkując zapisem polityki etycznej w konstytucji banku. Po raz pierwszy w brytyjskiej historii klienci mogli głosować, jakich branż bank powinien unikać. I choć niektórzy ironizowali, że lista branż „zakazanych” przypomina menu w modnym wegetariańskim pubie – żadnych zbrojeń, żadnych paliw kopalnych, żadnego tytoniu – decyzja ta przyniosła bankowi unikalną pozycję na rynku.

W 2009 roku Co-op Bank przejął Britannia Building Society – jedną z najstarszych i największych spółdzielni mieszkaniowych, założoną w 1856 r. To, co początkowo wyglądało na idealne połączenie, okazało się brzemienne w skutkach. Bank przejął wraz z Britannia Building Society ogromny portfel ryzykownych kredytów hipotecznych oraz problematycznych zobowiązań finansowych. Niedokładne analizy ryzyka oraz przeszacowanie wartości aktywów doprowadziły do powstania znacznych strat finansowych. Jak mawiają Brytyjczycy, „diabeł tkwi w szczegółach” – a w tym przypadku szczegóły te kosztowały około 1,5 miliarda funtów strat, ujawnionych w 2013 r. Dodatkowo, błędy zarządcze i niewystarczający nadzór wewnętrzny doprowadziły do kryzysu zaufania, pogłębiając trudności banku. Bank przeszedł restrukturyzację, z której większość akcji trafiła w ręce funduszy hedgingowych, co zakończyło trwającą ponad sto lat dominację CWS. Sytuację pogorszył głośny skandal związany z byłym przewodniczącym banku Paulem Flowersem, który od środków finansowych wolał inne środki, niestety mniej legalne, co przyniosło mu przydomek „Crystal Methodist” (kryształowy metamfetaminista).

W okresie 2014–2018 bank redukował straty i liczbę pracowników (ok. 2 700 osób), sprzedawał aktywa („repossessed properties”, ATM), zamykał oddziały (do 50 w 2023 r.) i koncentrował się na detalicznym i SME-segmentach. Niall Booker (CEO 2013–2017) oraz później Andrew Bester, a od 2020 r. Nick Slape, zbudowali nową strategię – zmodernizowano system IT (wydano 100 milionów funtów), pozyskano portfel hipoteczny Sainsbury’s Bank (500 mln £) i powrócono do zysków (71,4 mln £ w 2023 r. przed opodatkowaniem).

DZIŚ – CO DALEJ?

Dopiero w 2024 roku Cooperative Bank trafił pod skrzydła Coventry Building Society. Tym samym dwie historyczne instytucje spółdzielcze połączyły swoje drogi, tworząc stabilną i wiarygodną alternatywę dla tradycyjnych banków komercyjnych – wszystko to z typową dla Brytyjczyków flegmą i subtelnym poczuciem humoru, zgodnie z ramami prawnymi brytyjskiej spółdzielczości bankowej, regulowanej przez FCA (Financial Conduct Authority) oraz PRA (Prudential Regulation Authority). Nowy właściciel, jedno z największych brytyjskich towarzystw budowlanych, zapowiedział powrót do mutualności (wzajemności, czyli współwłasności klientów). „Będzie jak dawniej, tylko z lepszym oprogramowaniem”, zapewniali optymiści. A pesymiści? Cóż, ci przypomnieli starą angielską maksymę, że zmiany są dobre, o ile nie dotyczą nas osobiście.

The Co-operative Group nie jest już tylko wspomnieniem epoki industrialnej czy ikoną brytyjskiego robotnika z Rochdale. Dziś to jedna z największych spółdzielni konsumenckich na świecie, której model działania próbuje odpowiedzieć na pytanie, jak zachować wartości solidarności i demokracji w świecie zdominowanym przez cyfrowych gigantów, rynek natychmiastowej gratyfikacji i narastającą presję etyki ESG.

Grupa operuje przede wszystkim poprzez sieć sklepów spożywczych typu convenience – to właśnie one stały się filarem codziennego kontaktu Co-opu z klientami. Jednak współczesna działalność Grupy sięga znacznie szerzej. To również fundacja ubezpieczeniowa i prawna, usługi pogrzebowe, hurtowy handel oraz dystrybucja. Szczególne miejsce zajmuje The Co-operative Bank, który od 1992 roku funkcjonuje jako etyczna instytucja finansowa, znana z jednoznacznego stanowiska wobec finansowania przemysłów kontrowersyjnych, m.in. zbrojeniowego, paliw kopalnych czy testów na zwierzętach.

W oficjalnych dokumentach Grupy wciąż powraca sformułowanie: „We are owned by our members, guided by our values, and driven by our purpose” (Jesteśmy własnością naszych członków, kierujemy się naszymi wartościami i naszym celem). To nie slogan. To strukturalne zobowiązanie wobec modelu spółdzielczego. Prawnie Co-op pozostaje Industrial and Provident Society – organizacją bez udziałowców zewnętrznych, działającą według zasady „jeden członek – jeden głos”. Taki system współwłasności, mimo trudności, wciąż stanowi fundament legitymizacji. Członkowie Co-opu to zarówno osoby fizyczne – konsumenci – jak i zrzeszone lokalne spółdzielnie. Ta forma „two-tier ownership” sprawia, że struktura reprezentacji jest rozbudowana, a równowaga między interesami lokalnymi a ogólnokrajowymi wymaga subtelnej polityki wewnętrznej.

Po kryzysie reputacyjnym z 2013 roku i serii reform, zarząd uprościł model nadzoru korporacyjnego. Od 2014 roku liczba aktywnych członków w radach regionalnych rośnie, co autorzy raportu Co-op Governance Review określili jako „światełko nadziei dla demokratycznej rewitalizacji” ruchu.

Jednak współczesna rzeczywistość to nie tylko nowe procedury i uporządkowane struktury. To także strategiczne wybory: Co-op – chcąc zachować swoją pozycję – zdecydował się porzucić logikę supermarketów i masowego detalu na rzecz modelu „local convenience”. Sieć małych, dostępnych sklepów wraca do korzeni – fizyczna obecność w społecznościach lokalnych okazuje się dziś bardziej wartościowa niż kolejny magazyn logistyczny pod Londynem. Równolegle kształtuje się nowe rozumienie „spółdzielczej przewagi” – pojęcia, które pojawiło się w raporcie Monksa z 2001 roku i miało stać się „rudymentarną koncepcją strategiczną dla nowoczesnej spółdzielni”. W praktyce oznacza to połączenie dywidendy członkowskiej, uczciwego łańcucha dostaw, lokalnego zatrudnienia oraz deklaratywnej etyki. W dokumentach strategicznych znajdziemy stwierdzenie: „Our difference is not in what we sell, but why and how we do it” (Nasza różnica nie polega na tym, co sprzedajemy, ale na tym, dlaczego i jak to robimy). Z jednej strony Co-op korzysta z nowoczesnych narzędzi: aplikacji lojalnościowych, cyfrowych platform, automatyzacji procesów księgowych. Z drugiej – organizuje lokalne wydarzenia, edukacyjne kampanie proekologiczne i działania charytatywne. To balans, który – zdaniem kierownictwa – pozwala zachować spółdzielczego ducha w dobie cyfrowej globalizacji.

Ale nie brakuje wyzwań. Największym z nich jest mobilizacja członków. Tylko niewielki procent aktywnie uczestniczy w życiu organizacji, co grozi powolnym dryfem ku formalnej demokracji bez realnej partycypacji. Co-op szuka odpowiedzi w cyfrowych narzędziach głosowania, lokalnych panelach obywatelskich i hybrydowych modelach konsultacyjnych.

Kolejnym wyzwaniem jest presja rynkowa oraz regulacyjna w kontekście ESG. Oczekiwania dotyczące transparentności, śladu węglowego i odpowiedzialności społecznej stają się dziś nie opcją, lecz standardem. Co-op reaguje, ale już nie tylko z pobudek etycznych. Jak głosi jeden z raportów zrównoważonego rozwoju Grupy: „Sustainability is not a programme – it is survival” (Zrównoważony rozwój to nie program – to przetrwanie).

W efekcie ruch spółdzielczy pod szyldem Co-op pokazuje, że demokracja gospodarcza może funkcjonować także na skalę narodową. Historia tej organizacji to kronika zmian – od pionierskiego sklepu w Rochdale po cyfrową sieć lokalnych punktów handlowych i usługowych. Ale zarazem to przypomnienie, że spółdzielczość to nie tylko forma prawna, lecz filozofia działania.

Na początku XXI wieku Co-op nie konkuruje wyłącznie ceną. Rywalizuje obietnicą: że można prowadzić biznes inaczej – wspólnie, uczciwie, społecznie. I choć rynek się zmienia, to fundament spółdzielczy – współwłasność i współodpowiedzialność – okazuje się trwalszy, niż mogłoby się wydawać.

Tak oto brytyjska spółdzielczość przeszła pełne koło: od skromnego sklepiku w Rochdale po bank, który – po przejściu przez wszystkie meandry komercyjnego kapitalizmu, kryzysy finansowe i nie do końca trafne decyzje – wrócił na łono wzajemnej własności. Historia ta pokazuje, że choć Brytyjczycy słyną z konserwatyzmu i niechęci do zmian (jakmawiał Oscar Wilde: „Uwielbiamy zmiany, pod warunkiem że wszystko pozostaje po staremu”), to potrafią jednak stworzyć modele gospodarcze, które przetrwają zarówno wielkie kryzysy, jak i chwilowe mody – zawsze z godnością i subtelnym uśmiechem angielskiej flegmy.

AUTORKA: DR ANNA JARMUSZKIEWICZ
Dziennikarka i redaktorka specjalizująca się m.in. w tematyce finansów, bankowości i spółdzielczości.
Od 2018 r. związana z KZBS i „Głosem Banków Spółdzielczych”. Doktor nauk humanistycznych, wykładowczyni akademicka.
Ukończyła studia magisterskie z filologii polskiej, prawa i zarządzania własnością intelektualną.

Artykuł ukazał się w "Głosie Banków Spółdzielczych" 3/2025.