Jak banki spółdzielcze mogą pozyskiwać członków?

Przedstawiamy propozycje działań dla sektora banków spółdzielczych, które mają wspierać skuteczniejsze pozyskiwanie nowych członków. Są to rekomendacje Grupy roboczej ds. spółdzielczości przy KZBS, wypracowane podczas dyskusji w 2024 roku i uzupełnione o materiały źródłowe.

MICHAŁ KRAKOWIAK, Doradca Prezesa Zarządu KZBS

Konsultacja prawna: MEC. MAŁGORZATA CICHOSZ, MEC. KAROL BERNAT

Korzyści płynące z członkostwa w banku spółdzielczym są liczne i stanowią zachętę do budowania długotrwałych relacji z bankiem. Aby je dokładniej poznać i właściwie zidentyfikować, przeprowadzono wiele rozmów i analiz, w których uczestniczyli również przedstawiciele niemieckiego stowarzyszenia banków spółdzielczych BVR. W wyniku tych dyskusji wyłoniono następujące zasadnicze korzyści:

• współdecydowanie (także za pomocą nowych narzędzi komunikacji),
• posiadanie udziałów,
• dywidenda (także inne formy dywidendy, np. tzw. dywidenda dodatkowa, dywidenda społeczna),
• eventy organizowane dla członków,
• finansowanie/organizowanie akcji edukacyjnych,
• ubezpieczenia dla członków,
• wyjazdy turystyczne dla członków,
• lojalnościowe programy, złote karty,
• bonusy lojalnościowe na podróże,
• bonusy zakupowe, ułatwienia kredytowe,
• inne korzyści realizowane w myśl hasła: „bycie dostępnym w potrzebie”

Choć kolejność wymienionych wyżej korzyści nie jest decydująca, to warto mieć na uwadze, że niezmiennie najważniejszą przewagą konkurencyjną jest oferowanie usług bankowych na najwyższym poziomie i w rozsądniej cenie. Jeżeli nie zadbamy o ten warunek, to pozostałe korzyści mogą okazać się niewystarczające, a w skrajnych wypadkach nawet nie być w pełni wiarygodne. Mając na uwadze tę najważniejszą kwestię, można podjąć się próby wyłonienia dodatkowych korzyści. Współdecydowanie jest jedną z tych korzyści ustrojowych, na których opierają się zasady spółdzielczego modelu demokratyzmu, za co sektor spółdzielczych jest szczególnie ceniony. Nowym podejściem jest coraz powszechniejsze stosowanie rozwiązań cyfrowych w procesie współdecydowania, co np. daje możliwość ankietowania członków w zasadzie w każdej ważnej sprawie (1).

Wysokie miejsce udziału członkowskiego wynika z jego majątkowego charakteru, stabilnej wartości oraz prawa do dywidendy. W niektórych systemach, na przykład w niemieckim, wartość udziału się nie zwiększa, jednak istotne jest to, że można wycofać zainwestowane w niego środki. Sam udział, przy odpowiedniej polityce banku, odgrywa istotną rolę w budowaniu relacji z członkami.

Ponadto, dzięki wysokiemu poziomowi zaufania do banku, udziały członkowskie mogą zyskać większe znaczenie jako długookresowe aktywo finansowe, a zarazem mandat do preferencyjnego udziału w innych korzyściach oferowanych członkom przez bank, co zostanie omówione poniżej.

Struktura podziału zysku ma bardzo duże znaczenie, zarówno w kontekście atrakcyjności modelu spółdzielczego, jak i budowania relacji z członkami. Szczególne znaczenie ma tu idea tzw. sprawiedliwego podziału nadwyżki. Jednocześnie dywidenda wraz z licznymi programami rozwojowymi czy przekształceniowymi, które są finansowane z wypracowanego zysku banków czy grup, stanowią ważny element w bilansie korzyści członków i interesariuszy. W kilku europejskich federacjach banków spółdzielczych (np. BVR, Raiffeisen Schweiz, Grupo Caja Rural, grupy francuskie) łączny udział wypłat z dywidend i programów strukturalnych – pojawiających się coraz częściej w odpowiedzi na złożoną sytuację po pandemii COVID-19 oraz wyzwania związane z zrównoważoną transformacji – sięgają łącznie nawet kilkudziesięciu procent wyniku netto.

Ciekawym przykładem jest wprowadzenie w bankach grupy BVR „dywidendy plus”, wypłacanej członkom posiadającym status aktywnego klienta (korzystającym z wielu produktów banku) obok regularnej dywidendy. Dzięki temu suma korzyści stricte majątkowych jest więc rzeczywiście atrakcyjna. W ostatnim czasie w niektórych bankach BVR zaczęto stawiać określone wymagania kandydatom na członków. W praktyce oznacza to, że nie każdy może stać się członkiem banku. Celem takich wymogów jest jednak upewnienie się co do podzielania wartości spółdzielczych, a nie o wprowadzenie praktyk dyskryminacyjnych.

Przykładem z kolei tzw. dywidendy społecznej jest np. program Grupy Credit Mutuel o wartości równej 15% wyniku netto tej grupy. Program ten, zatytułowany „Togetherness Performance Solidarity” („Wspólnota Wydajność Solidarność”), wspiera działania na rzecz transformacji klimatycznej, społecznej i regionalnej spójności. Do 2027 r. przewidziano wyłożenie 2,5 mld euro na finansowanie projektów społecznych w tych właśnie obszarach.

Podobnie w szwajcarskiej Grupie Raiffeisena. Przy zysku netto w wysokości 1,39 mld CHF osiągniętym w 2023 r., na oprocentowanie udziałów (oprocentowanych jedynie na 3%) przeznaczono 106,3 mln CHF, a na pozostałe korzyści dla członków (2) – 253,1 mln CHF. Oznacza to, że sama dywidenda stanowi 7,4% wyniku netto, a łącznie z pozostałymi świadczeniami daje 25,8% tego wyniku. Na te proporcje wpływ ma oczywiście liczba członków (ok. 2 mln na 8,7 mln obywateli), a to z kolei sprawia, że udział funduszu udziałowego dla Grupy wynosi aż 15,5% funduszy własnych. To właśnie stanowi o realnej sile i pozycji społeczno- ekonomicznej tej Grupy. Dane z innych czołowych spółdzielczych formacji w UE i Wielkiej Brytanii potwierdzają te same przekonania co do roli i skali tzw. sprawiedliwego podziału nadwyżki finansowej.

Także w hiszpańskich bankach z Grupy Caja Rural finansowanie celów członkowskich oraz wypłata dywidendy odbywają się w sposób bardzo elastyczny. Wynika to z uwagi na to, że minimum dla corocznego zasilania kapitału rezerwowego ustalono na poziomie 20% zysku netto, co daje bankom szerokie możliwości kształtowania polityki członkowskiej. Co ciekawe, jednocześnie wprowadzono tam zasadę, że co najmniej 10% zysku netto obligatoryjnie

przeznacza się na fundusze społeczne oraz cele promocyjno-szkoleniowe. Warto zwrócić uwagę na głębokie przekonanie o misji spółdzielczej polegającej na zaspokajaniu potrzeb współczesnego człowieka (klienta/członka) w różnych sytuacjach życiowych. Spójność działań z deklaracjami zwiększa wiarygodność przekazu. Przeznaczone fundusze to dodatkowo podkreślają.

Motto Rabobanku brzmi: „our customers first” („nasi klienci w pierwszej kolejności”). Rabobank określa siebie jako: „Rabo to więcej niż bank – jesteśmy przede wszystkim spółdzielnią”, co odróżnia ich od innych banków w Holandii. Natomiast fińska OP Pohjola ujmuje to tak: „Podejście zorientowane na ludzi – odpowiedzialność i wspólny rozwój”.

Z tych deklaracji wynikają konkretne zobowiązania publiczne. Ich realizacja ma istotny wpływ na motywacje związane z przystąpieniem w charakterze członka, a nie jedynie klienta.

Z informacji o wyżej wspomnianej fińskiej grupie OP Pohjola wynika, że grupa jest dostawcą najbardziej wszechstronnych i zdywersyfikowanych usług bankowych, inwestycyjnych oraz ubezpieczeniowych. Grupa ta oferuje także najatrakcyjniejsze programy lojalnościowe w kraju. Wszystkie produkty i usługi dostępne są stacjonarnie, jak i w formie cyfrowej. Grupa wraz z partnerami jest powszechnie postrzegana jako budowniczy fińskiego społeczeństwa i jego dobrobytu. W przypadku Rabo opisuje się tę Grupę jako „Bank z misją innowacyjnego podejścia do świata i dążeniem do jego zrównoważonego rozwoju. Inwestuje w rozwiązania, które mają służyć wszystkim: klientom/członkom, lokalnym środowiskom i światu”.

Lista pozostałych korzyści wymienionych na wstępie opiera się na dostępnych informacjach dotyczących aktualnych trendów rozwoju relacji członkowskich i klientowskich w wyżej wspomnianych federacjach banków spółdzielczych. Wnioski te znajdują także potwierdzenie w obserwacjach uczestników delegacji naszych banków spółdzielczych, wyniesionych ze spotkania w BVR w Berlinie, które odbyło się w dniach 7-9 października 2024 r.

Tamtejsze struktury bankowości spółdzielczej angażują się na szeroką skalę zarówno w oferowanie konkurencyjnych usług bankowych, jak i w zapewnianie dobrostanu oraz wysokiego poziomu satysfakcji członków i klientów, odpowiadając na ich potrzeby, aspiracje czy zainteresowania.

Priorytetowe znaczenie tych kwestii jest konsekwentnie podkreślane, a za deklaracjami idą systematyczne, skuteczne działania. Ich realizacja opiera się na stałym doskonaleniu istniejących rozwiązań, jak i wprowadzaniu tych zupełnie nowatorskich lub przełomowych. Do tych ostatnich zaliczyć można koncepcję włączenia do współdecydowania ogółu członków banków BVR za pomocą odpowiedniej aplikacji. Obecnie wdrożone narzędzie, o nazwie „współdecydowanie 2.0”, umożliwia członkom banku bezpośrednie wyrażanie opinii na temat jego działań w różnych obszarach. Stanowi ono istotne rozszerzenie zakresu współuczestnictwa i współdecydowania, które dotychczas realizowane były jedynie w sprawach stricte bankowych, poprzez doroczne głosowania w trakcie WZ banku. Innym przykładem nowatorskiego działania BVR jest zwrócenie uwagi na potrzeby młodego pokolenia, poprzez dostosowanie form komunikacji i treści przekazu.

W ramach tego podejścia zespół młodych, kreatywnych twórców przygotował specjalny program, który nie ogranicza się do prezentacji nowych technologii, lecz skupia się na redefinicji idei i narracji na temat członkostwa opracowanych specjalnie dla młodych. Powyższy program, który nazywa się Neon Blau, pozycjonuje banki BVR jako innowacyjnego lidera wyznaczającego trendy. Towarzyszy temu nowe podejście współpracy i komunikacji zarówno z klientami indywidualnymi, jak i przedsiębiorstwami, szczególnie z sektora MSP. Nowa narracja wypełniona jest nowymi treściami nawiązującymi do wyzwań współczesności, takich jak kryzys klimatyczny, zmiany demograficzne i problemy społeczne, a także do specyficznych uwarunkowań regionalnych i lokalnych.

Na marginesie rozważań nad potencjalnie rekomendowaną listą benefitów dla członków banków spółdzielczych w Polsce warto przypomnieć pozornie oczywistą, lecz niestety często pomijaną zasadę: to członkowie banku stanowią jego centralny punkt zainteresowania. Wszystkie działania banku, będącego przede wszystkim spółdzielnią, są jedynie konsekwencją tej misji. Takie jest podstawowe przesłanie klasycznych europejskich grup banków spółdzielczych. Coraz częściej jest ono jednak podejmowane w całkowicie nowatorski sposób. Warto do tego źródła powrócić. Jednakże musiałoby to wiązać się z potencjalnie bardzo trudnymi korektami i zmianami w zbiorowej mentalności. Do podjęcia takiej refleksji skłania realistyczna ocena sytuacji panującej obecnie w sektorze, w tym systemowy problem spadku członkostwa, oraz niedostatek odpowiednich postaw na poziomach jego struktur. Niepokój budzi także brak przełomowych pomysłów w obszarze spółdzielczości. Przyczynkiem do refleksji mogą być zarówno doświadczenia zagraniczne, ale także jedna z konkluzji przedstawicieli UKNF prezentowanych na różnych forach w odniesieniu nie tylko do polityki dywidendowej banków, i ich strategii w kontekście długoterminowego zaangażowania członków.

Problem niskiego uproduktowienia udziałowców w polskich realiach wydaje się jedynie wierzchołkiem góry lodowej, wskazującym istnienie wielu głębszych, nierozwiązanych problemów strukturalnych w łonie sektora.

Konkurencyjność banków spółdzielczych jest tu jedynie pochodną tych wyzwań. Musi zatem rodzić się tu pytanie – jak banki są postrzegane społecznie i jak kształtowana jest ich oferta. Opisywane przykłady zagraniczne nie wskazują na występowanie takich zjawisk jak niskie uproduktowienie, ale wręcz pokazują odwrotną tendencję – wysoki poziom zaangażowania członków i ich aktywne korzystanie z oferty banków.

Innym problemem strukturalnym, na który wielokrotnie zwracano już uwagę w dyskusjach naszej grupy, jest głęboki niedostatek wiedzy nie tylko z zakresu spółdzielczości, ale także ekonomii i świadomości obywatelskiej – i to zarówno wśród klientów i członków, jak i samych współpracowników.

Są to oczywiste znamiona niskiej jakości kapitału społecznego, niezbędnego przede wszystkim do zrozumienia mechanizmów społecznych, a w tym wspólnotowego funkcjonowania ludzi. W wielu opracowaniach – nie tylko związanych ze spółdzielczością3 – podkreśla się, że wysoki poziom kapitału społecznego jest kluczowym czynnikiem pozytywnych przemian. Stąd niezbędne jest angażowanie się banków na szczeblu lokalnym w działania edukacyjne we wszystkich wymienionych sferach, w tym również szkolenia dla własnych pracowników, łącznie z kadrą kierowniczą.

Powyższe rozważania oraz przykłady sugerują, że w Polsce możemy mieć do czynienia z sytuacją, w której istnieje wiele inicjatyw proklientowskich i proczłonkowskich, jednak nie są one wystarczające, aby wykreować jednoznacznie atrakcyjny wizerunek zarówno poszczególnych banków spółdzielczych, jak i wspólnej ogólnokrajowej marki „banki spółdzielcze”. Oznaczałoby to, że istnieje deficyt niektórych koniecznych komponentów niezbędnych dla osiągniecia celu, jakim jest powszechne przekonanie, że banki spółdzielcze są atrakcyjne i warte członkostwa.

Atrakcyjność ta powinna wynikać nie tylko z ich oferty produktowej – bankowej, inwestycyjnej czy ubezpieczeniowej (co stanowi warunek konieczny), ale również z ich zdolności do skutecznego zaspokajania w odpowiedni sposób wielu innych, zarówno indywidualnych, jak i środowiskowych potrzeb. To, co za granicą nazywa się „bycie dostępnym w potrzebie” oznacza świadczenie realnego wsparcia zgodnie z deklarowanymi wartościami, tożsamością i spółdzielczymi zasadami. Newralgiczne jest, aby te działania były jednocześnie efektywne, wyprzedzające, inkluzywne i adekwatnie finansowane. Wszystkie te elementy muszą być realizowane jednocześnie w odpowiedniej, możliwie najszerszej skali i na poziomie realnie zaspakajającym wymienione kategorie potrzeb i aspiracji.

Aby to lepiej zobrazować, poniżej przedstawiamy kilka opisów wybranych grup banków spółdzielczych, które podkreślają potrzebę kompleksowych działań – zgodnie z wcześniej omówionymi wnioskami:

RABOBANK

• Integracja operacji biznesowych banku z celami zrównoważonego rozwoju
• Zapewnienie warunków do życia w przyszłości, w tym mieszkań (teraz koncepcja nawodnych osiedli, miast) oraz żywności o wysokiej jakości – to strategiczne cele
• Inkluzywne i zrównoważone podejście zapewniające realnie pozytywne skutki po stronie interesariuszy oraz ich przejście w kierunku zrównoważenia
• Bank z misją innowacyjnego podejścia do świata i dążeniem do jego zrównoważonego rozwoju
• Inwestuje w rozwiązania, które służą wszystkim: klientom/członkom, lokalnym środowiskom i światu

OP POHJOLA

• Ustanowiła swój kodeks etyki zawierający zasady odpowiedzialności korporacyjnej i wartości środowiskowo-klimatyczne, których respektowania wymaga się od wszystkich zatrudnionych w OPP
• OP Pohjola deklaruje zgodność z hasłami i celami Porozumienia Paryskiego od momentu jego wejścia w życie
• OP Pohjola buduje zrównoważoną gospodarkę razem ze swoimi klientami. Wszystkie cele OPP są komplementarne z celami w ramach Porozumienia Paryskiego

RAIFFEISEN Austria

• Wiodący dostawca finansowania eksportu
• Wiodący w ofercie z zakresu specjalistycznego finansowania (budownictwo, inwestycje, leasing, faktoring, turystyka)
• Obecnie lider zrównoważonego rozwoju (projekt Raiffeisen Sustainability Initiative RNI)
• Platforma integracyjna wszystkich działań w dziedzinie zrównoważonego rozwoju

CREDIT AGRICOLE

• Motto: „Wartości są fundamentem relacji z klientem”
• Przeciwdziałanie wykluczeniu, pomoc w każdej niemal sytuacji
• Społeczne inicjatywy
• Point Passerelle CA (Punkty Przeprawy - PP) – 92 ośrodki pomocy osobom osłabionym w wyniku wydarzenia życiowego. Świadczą wszelką pomoc ludziom, którzy znaleźli się w trudnej życiowo sytuacji (śmierć osoby bliskiej, utrata pracy, ciężka choroba, etc.), poprzez wysłuchanie, pomoc psychologiczną, mediacje, inne. Doradcy, profesjonaliści, wolontariusze pomagają wyjść z kryzysu życiowego. Pierwsza powstała już 1997 r. w Caisse Régionale du Nord-Est, obecnie na terenie całej Francji
• Pomoc niesiona obecnie ponad 200 tys. gospodarstwom domowym, w tym także liczne przypadki pomocy rodzinom lub osobom niebędącym klientami banku (np. skierowania do specjalistycznych poradni itp.)
• Realizują także misję edukacyjno-prewencyjną w postaci warsztatów podnoszących poziom wiedzy z różnych dziedzin życiowo istotnych, np. budżetowania, psychoterapii, poprawy relacji itp.
• Ponad 350 lokalnych ośrodków i firm partnerskich współpracujących z PP
• Ponad 1000 wolontariuszy – emeryci CA

Niektóre z tych propozycji – a właściwie większość, bo chodzi o ostatnie sześć pozycji na naszej liście – wymagałoby, żeby banki ściślej współpracowały, na przykład w ramach zrzeszeń, a nawet na poziomie ogólnopolskim. Taka współpraca pozwoliłaby na dostęp do produktów lub programów rabatowych i lojalnościowych na podstawie umów krajowych, np. z przewoźnikami, sieciami handlowymi, hotelami czy innymi atrakcyjnymi usługodawcami. Niezależnie od okoliczności, zaoferowanie sugerowanej skali korzyści, wymagałoby odpowiedniej korekty strategii całego sektora i większych nakładów na takie cele (tak jak to ma miejsce chociażby w BVR). Jednocześnie stwarzałoby to szerokie pole do działań promocyjnych, lojalnościowych dla aktywnych członków/klientów i/lub posiadaczy większych (w ramach określonych możliwości) pakietów udziałów.

(1) Członkowie Zespołu zwracali także uwagę, iż w polskich realiach pobudzenie aktywności członków nie zawsze jest dobrze widziane przez zarządy banków. Aktywny
 i wymagający członek może być również kłopotem dla zarządu. Może bowiem dążyć do zmiany składu organów banku, zarówno w znaczeniu pozytywnym (wyeliminowanie
w banku zjawisk niepożądanych, także patologicznych), jak też w znaczeniu negatywnym – usunięcie z organów banku osób rzetelnych, uczciwych i zastąpienie
ich osobami niepożądanymi. Mała aktywność członków, niewielki liczebnie ich udział w zebraniach grup członkowskich umożliwia z kolei zarządom banku „sterowność”
tymi organami, co pozwala zapewnić w banku stabilność organów i stabilność działalności banku. „Sterowność” niekiedy może zamienić się w manipulację, prowadzić do
„sprywatyzowania” banku spółdzielczego, faktycznego przejęcia nad nim kontroli przez małą grupę członków, niekiedy grupę rodzinną. Przypadki rzadkie, ale występujące
w praktyce.

(2) Banki Raiffeisen szeroko angażują się od sponsoringu po crowdfunding. Koncentrują się na wspieraniu lokalnych projektów sportowych, kulturalnych, społecznych i innych,
a Grupa jest odpowiedzialna za większe inicjatywy, jak ogólnoszwajcarskie wydarzenia, organizacje, kluby i stowarzyszenia. Jest największym sponsorem sportu, w tym
sportów zimowych, od sportów najwyższej klasy – np. Swiss-Ski, jako partner szwajcarskich zawodów Pucharu Świata, popularnych sportów dla młodych talentów po sporty
dla osób niepełnosprawnych i specjalistyczne, np. wyprawy. Raiffeisen uruchomił własną platformę cyfrową sportów zimowych dla szwajcarskich fanów sportów zimowych
z codziennymi wiadomościami, filmami, historiami w tle, ekskluzywnymi ofertami, atrakcyjnymi konkursami i loteriami W ramach sponsoringu kultury wspiera w znacznym
stopniu szeroką gamę koncertów i wydarzeń, a także przepustkę do muzeów narodowych ze sponsoringiem bezpłatnego wstępu do wszystkich muzeów dla ponad 2 milionów
członków Raiffeisen. Jest w skali kraju jednym z liderów transformacji klimatycznej wykładającym duże sumy na projekty z tego obszaru.

(3) Opis zaczerpnięty z dokumentu Koncepcja Rozwoju Kraju 2050, MFiPR.