Etyka, wspólnota, odpowiedzialność. Jak zarządzać bankiem z myślą o kolejnym stuleciu

Kujawsko-Dobrzyński Bank Spółdzielczy wchodzi w jubileuszowy rok z bagażem niemal stu lat doświadczeń i bardzo współczesnymi wyzwaniami. Małgorzata Matejkowska, prezes KDBS Banku w rozmowie z Anną Jarmuszkiewicz mówi o tym, jak historia kształtuje dzisiejsze decyzje strategiczne, dlaczego bankowość spółdzielcza nie powinna ścigać się wyłącznie na wskaźniki oraz jak pogodzić cyfryzację, konkurencję i wymogi regulacyjne z odpowiedzialnością wobec ludzi i lokalnych społeczności.

Kujawsko-Dobrzyński Bank Spółdzielczy ma już blisko sto lat – jego początki sięgają 1926 roku, kiedy działał jako Kasa Spółdzielcza z odpowiedzialnością nieograniczoną w Osięcinach, a od 2001 roku funkcjonuje pod obecną nazwą KDBS Bank. Jaką drogę – z Pani perspektywy – przeszedł Bank od lokalnej kasy do nowoczesnej instytucji finansowej i które z tych historycznych doświadczeń są dziś dla Pani najważniejsze przy podejmowaniu decyzji strategicznych?

To prawda – 16 stycznia 2026 roku Kujawsko-Dobrzyński Bank Spółdzielczy będzie obchodził setną rocznicę swojego powstania, a główne uroczystości jubileuszowe zaplanowane są na lipiec przyszłego roku. Zbliżający się jubileusz stał się dla mnie impulsem do głębokiego sięgnięcia do historii Banku – do archiwalnych dokumentów, fotografii i zapisów sprzed niemal stu lat. Towarzyszą temu duże emocje i poczucie odpowiedzialności za ciągłość tej historii.

Szczególnym przeżyciem było zapoznanie się z oryginalnym protokołem z zebrania założycielskiego Kasy Spółdzielczej. Dokument zachował się w bardzo dobrym stanie i pozwala niemal dotknąć początków naszej instytucji. W tej historycznej kwerendzie najbardziej interesują mnie jednak nie daty czy liczby, lecz ludzie – osoby, które Bank zakładały, rozwijały i podtrzymywały jego działalność przez kolejne dekady. Uderza mnie, jak niewiele miejsca w opracowaniach historycznych poświęca się konkretnym postaciom, ich charyzmie, wizji i osobistemu zaangażowaniu, które w istocie decydowały o trwaniu Banku.

Świadomie używam słowa „trwanie”, ponieważ ostatnie sto lat historii Polski to czas wyjątkowo burzliwy – naznaczony wojnami, dramatycznymi zmianami ustrojowymi i długim okresem ograniczonej możliwości samostanowienia. W tym kontekście szczególnie poruszające są losy ludzi związanych z Bankiem. Jednym z najbardziej wymownych przykładów jest historia Włodzimierza Sikorowskiego – kierownika Banku SOP w Osięcinach w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku, żołnierza Armii Krajowej w stopniu podporucznika. Po odezwie płk. „Radosława” nakazującej ujawnienie się oddziałów AK był zmuszony uciekać na Wybrzeże, gdzie pracował w przetwórni ryb. Po kilku miesiącach wrócił do Osięcin i został natychmiast aresztowany. Skazany na siedem lat więzienia, opuścił je po trzech latach i sześciu miesiącach w wyniku amnestii.

To jeden z nielicznych przykładów, w których historia Banku odsłania nie tylko imiona i nazwiska – których w archiwach jest wiele – lecz także krótką, lecz bardzo wymowną opowieść o człowieku i jego losie. Z tych samych materiałów wyłania się również obraz silnej ciągłości międzypokoleniowej. Historia Banku to historia rodzin związanych z nim przez dekady – pradziadków, dziadków i rodziców dzisiejszych oraz byłych członków. Wśród nich byli m.in. pradziadek obecnego członka Rady Nadzorczej oraz ojciec śp. Prezesa Cezarego Maciejewskiego. Ta ciągłość relacji, zaufania i lokalnych więzi nadaje dziejom naszej instytucji głęboki, ludzki wymiar.

Niezależnie od dat, jubileuszy i danych statystycznych historia KDBS Banku – podobnie jak całej bankowości spółdzielczej – jest przede wszystkim historią ludzi: ich determinacji, odpowiedzialności i gotowości do wzajemnej pomocy. Jest to także historia Polski. Bank powstał w niepodległym kraju, w czasach powszechnej biedy i lichwy, jako odpowiedź na realne potrzeby lokalnych społeczności. Później przyszły lata II wojny światowej i okres socjalizmu – czas ograniczonej niezależności działania, silnych uwarunkowań politycznych i prawnych oraz braku realnego wpływu właścicieli na funkcjonowanie instytucji. Z dzisiejszej perspektywy widać, jak trudne były to warunki.

To, co uważam za najważniejsze doświadczenie płynące z historii Banku, to konsekwentne trwanie przy idei prawdziwej spółdzielczości – opartej na wzajemnej pomocy, odpowiedzialności i wspólnocie. Idei, która stała się fundamentem powstania Banku i przetrwała mimo wypaczeń spółdzielczości w okresie komunistycznym.

Ostatecznie to właśnie determinacja ludzi – niezależnie od okoliczności, koniunktur i politycznych ograniczeń – pozwoliła KDBS Bankowi funkcjonować nieprzerwanie przez blisko sto lat. 

Historia spółdzielczości to historia ludzi pracowitych, autentycznie zaangażowanych i głęboko zakorzenionych w swoich społecznościach. To te doświadczenia są dziś dla mnie najważniejszym punktem odniesienia przy podejmowaniu decyzji strategicznych: słuchanie lokalnych potrzeb, odpowiedzialność za wspólnotę oraz wierność wartościom, na których Bank został zbudowany.

W dokumentach KDBS Bank mocno wybrzmiewają wartości: człowiek, bezpieczeństwo, odpowiedzialność, zrównoważony rozwój i spółdzielczość, a misja podkreśla zarówno wysoką jakość usług, jak i troskę o środowisko oraz lokalną społeczność. W jaki sposób te wartości realnie „pracują” w Banku – od kultury organizacyjnej i stylu zarządzania, po ofertę dla klientów indywidualnych, firm i rolników?

Wszystkie przywołane wartości stanowią fundament celów, które KDBS Bank konsekwentnie realizuje. Są one podstawą naszej spółdzielczej filozofii działania i realnym punktem odniesienia zarówno w zarządzaniu Bankiem, jak i w codziennych relacjach z klientami oraz lokalną społecznością. 

W centrum tych wartości zawsze stawiam etykę – rozumianą szeroko, jako odpowiedzialność za decyzje, sposób działania i konsekwencje, jakie niosą one dla innych. Etyka nie jest dla mnie dodatkiem do działalności Banku, lecz jej fundamentem. Takiego podejścia oczekuję od siebie i od całego zespołu. W świecie coraz bardziej nieprzewidywalnym, w którym łatwo porzuca się tradycję, ciągłość i korzenie spółdzielcze, etyka pozostaje wartością stałą i niezmienną. Jest równie ważna w bankowości, jak i w codziennym życiu – szczególnie tam, gdzie mówimy o zaufaniu i odpowiedzialności wobec drugiego człowieka.

Na każdym z obszarów, o których Pani Redaktor wspomniała, realizujemy konkretne cele strategiczne. Dużą wagę przykładamy do kultury organizacyjnej i dobrostanu pracowników. Inwestujemy w rozwój kompetencji poprzez szkolenia, studia podyplomowe oraz wyjazdy zagraniczne. Jesteśmy jedynym bankiem spółdzielczym w Polsce, który oferuje pracownikom masaże pleców w czasie pracy. Nie traktujemy tego jako działania terapeutycznego, lecz jako symbol troski o komfort, zdrowie i równowagę – sygnał, że mimo intensywności pracy i dużej odpowiedzialności, człowiek pozostaje w centrum. Uzupełnieniem tych działań są m.in. „owocowe wtorki” oraz przygotowywane rozwiązania umożliwiające dodatkowe dni wolne w zamian za odpowiednie wykorzystanie urlopu wypoczynkowego.

Zrównoważony rozwój to obszar, w którym podejmujemy konkretne, choć nie zawsze łatwe decyzje. Wdrożyliśmy szczegółowe ankiety identyfikujące ryzyko ESG u klientów. Mam świadomość, że nie spotkały się one z entuzjastycznym przyjęciem, jednak ich celem było również uświadamianie, że wymogi środowiskowe już obowiązują i będą się nasilać. Dla wielu klientów, zwłaszcza z sektora rolnego, jest to wyzwanie nie tylko finansowe, ale przede wszystkim mentalne. Niezależnie od opinii, regulacje unijne sprawiają, że wszyscy będziemy musieli się do nich dostosować. Dlatego planujemy spotkania edukacyjne, podczas których chcemy pokazywać możliwe i realne drogi dojścia do tych wymogów. Okres wypierania tematu zrównoważonego rozwoju wyraźnie się kończy, a brak przygotowania w tym obszarze może w dłuższej perspektywie okazać się poważnym zagrożeniem dla stabilności naszych klientów zwłaszcza z sektora rolnego.

Równolegle koncentrujemy się na odpowiedzialnym rozwoju biznesu. Spadające stopy procentowe, konieczność budowy portfela kredytowego i inwestycyjnego oraz poszukiwanie nowych źródeł przychodów wymagają dziś wyjątkowej rozwagi. Nie jest to jednak rozwój „za wszelką cenę”. W warunkach rosnących wymogów regulacyjnych i konieczności tworzenia rezerw każda decyzja musi być starannie wyważona i oparta na rzetelnej ocenie ryzyka.

W kontekście społecznej odpowiedzialności i relacji z członkami Banku dużą inspiracją są dla mnie doświadczenia z wyjazdu studyjnego do Włoch i spotkań z tamtejszymi bankami spółdzielczymi. Skala działań podejmowanych tam na rzecz członków jest naprawdę imponująca. Wiele z tych rozwiązań chciałabym stopniowo wdrażać również u nas. Rozmawiamy o tych doświadczeniach z Radą Nadzorczą, Zarządem, członkami i klientami Banku. Reakcje często są pełne zaskoczenia – nie wszyscy wierzą, że tak szerokie i konsekwentne podejście do spółdzielczości jest możliwe. Zaczniemy od intensywniejszej pracy nad pozyskiwaniem nowych, młodych członków Banku. To obszar, w którym – podobnie jak wiele banków spółdzielczych – mamy jeszcze wiele do zrobienia. I nie bez powodu o członkach mówię na końcu. We Włoszech każde spotkanie rozpoczynano od pokazania, co bank robi dla swoich właścicieli. To inna perspektywa myślenia o spółdzielczości – taka, do której również chcemy dojrzewać.

W jednym z wywiadów podkreśliła Pani, że „generalnie szukamy przychodów poza odsetkowych” i wskazywała Pani m.in. na potencjał ubezpieczeń, faktoringu i leasingu, a także na konieczność szukania nowych źródeł przychodów „dość odległych od bankowości”. Czy i jak od czasu tamtej rozmowy rozwinęła się strategia KDBS Bank w obszarze dochodów poza odsetkowych i które kierunki rozwoju uważa Pani dziś za najbardziej perspektywiczne?

Tak, strategia Kujawsko-Dobrzyńskiego Banku Spółdzielczego wyraźnie akcentuje znaczenie przychodów poza odsetkowych jako jednego z kluczowych kierunków dalszego rozwoju. Już dziś widzimy pierwsze, bardzo konkretne pozytywne efekty tych działań. Zwiększyliśmy dynamikę sprzedaży ubezpieczeń, a od ponad roku konsekwentnie rozwijamy faktoring jako rozwiązanie realnie odpowiadające na potrzeby lokalnych przedsiębiorców. Obszarem, który wciąż wymaga większej dynamiki, pozostaje leasing. To kierunek, który wymaga czasu, konsekwencji i edukacji rynku, ale ma istotny potencjał rozwojowy.

W perspektywie kolejnych lat właśnie te trzy obszary – ubezpieczenia, faktoring i leasing – postrzegam jako najbardziej obiecujące źródła przychodów poza odsetkowych dla Banku. 

Oczywiście dostrzegamy również inne potencjalne obszary rozwoju, takie jak obrót jednostkami uczestnictwa funduszy inwestycyjnych. Coraz więcej klientów poszukuje alternatywnych form lokowania kapitału, a tradycyjne lokaty przestają być dla wielu z nich wystarczająco atrakcyjne. Na obecnym etapie nie planujemy jednak uruchamiania tego typu działalności – zarówno ze względu na wciąż niewystarczającą świadomość inwestycyjną części naszych klientów, jak i z uwagi na fakt, że tego rodzaju czynności nie są obecnie ujęte w Statucie Banku.

Mam świadomość, że wraz ze wzrostem liczby klientów dysponujących większymi zasobami finansowymi część z nich będzie naturalnie kierować się w stronę banków komercyjnych. Na dziś jednak nie zakładamy wdrażania rozwiązań związanych z dystrybucją funduszy inwestycyjnych, koncentrując się na obszarach, w których możemy zapewnić najwyższą jakość doradztwa i realną wartość dla klienta.

Równolegle przygotowujemy się również do koniecznych zmian w taryfie prowizji i opłat bankowych. W tym zakresie uważnie analizujemy rynek i porównujemy nasze rozwiązania z praktykami konkurencji, mając na uwadze zarówno efektywność biznesową Banku, jak i interes oraz bezpieczeństwo naszych klientów.

W jednej z debat o konkurencji między bankami spółdzielczymi o obsługę JST zwracała Pani uwagę, że sektor „doszedł do ściany”, jeśli chodzi o pozyskiwanie kredytobiorców, co prowadzi do ostrej walki na marże, oraz że dodatkowa rywalizacja między lokalnymi bankami bywa nieetyczna i szkodliwa dla wszystkich stron. Zaproponowała Pani także umowę dotyczącą stref działania i współdziałania banków spółdzielczych. Na jakim etapie jest dziś ten pomysł i jak, Pani zdaniem, powinna wyglądać zdrowa, „fair” konkurencja o samorządy w sektorze spółdzielczym?

Rzeczywiście, sytuacja, do której Pani Redaktor nawiązuje, miała miejsce w kujawsko-pomorskiej grupie banków spółdzielczych, w której funkcjonuje również KDBS Bank. Bardzo cenię w ludziach gotowość do mówienia wprost o sprawach trudnych i budzących emocje. Tylko taka postawa pozwala uczciwie rozwiązywać problemy, zamiast je zamiatać pod dywan.

 W naszej Grupie jedna z Pań Prezesek, której Bank doświadczył nieuczciwej, dumpingowej konkurencji, miała odwagę jasno i bez niedomówień powiedzieć: „nie chcę, żeby tak było – to nie jest fair”. To była bardzo ważna i potrzebna rozmowa. Walka o obsługę jednostek samorządu terytorialnego za wszelką cenę nie ma sensu, bo w dłuższej perspektywie wszyscy za nią płacimy – zarówno banki, jak i lokalne społeczności.

Efektem tej rozmowy były bardzo konkretne działania. Banki posiadające placówki na terenie danej gminy lub miasta zaczęły kontaktować się ze sobą, uzgadniać warunki współpracy w formule konsorcjum, a następnie jedna z instytucji składa ofertę. W tym przypadku wygrało współdziałanie – i uważam to za istotne osiągnięcie. Przyniosło ono uporządkowanie zasad, wyciszenie emocji oraz jasność co do tego, jak chcemy funkcjonować w relacjach z samorządami.

Oczywiście nie mamy wpływu na zachowanie banków spółdzielczych spoza naszej Grupy ani na działania banków komercyjnych. Natomiast wewnątrz kujawsko-pomorskiej grupy banków spółdzielczych wypracowaliśmy wspólne rozumienie tego, jak powinna wyglądać zdrowa, etyczna i partnerska współpraca przy obsłudze JST. Z mojej perspektywy to bardzo ważny krok w stronę dojrzałej konkurencji opartej nie na wojnie cenowej, lecz na wzajemnym szacunku, odpowiedzialności i długofalowym myśleniu. Jestem przekonana, że podobna sytuacja nie powtórzy się w przyszłości.

KDBS Bank łączy tradycję z nowoczesnością, działa w ramach SGB, korzysta z nowoczesnych rozwiązań elektronicznych i teleinformatycznych, a jednocześnie utrzymuje sieć oddziałów i filii we Włocławku, w Toruniu oraz kilku powiatach regionu, pozostając „zawsze blisko klientów”. Jak udaje się Pani pogodzić intensywną cyfryzację usług z utrzymaniem fizycznej obecności i relacyjnego modelu bankowości, którego oczekują klienci z mniejszych miejscowości?

Kujawsko-Dobrzyński Bank Spółdzielczy, podobnie jak wiele banków spółdzielczych zrzeszonych w SGB, korzysta z rozwiązań informatycznych dostarczanych przez Bank Zrzeszający. Są to technologie nowoczesne i bezpieczne, które pozwalają sprawnie prowadzić działalność bankową, a jednocześnie nie wymagają rozbudowy kosztownych struktur informatycznych po stronie Banku. Mamy również pełne zaufanie do Banku Zrzeszającego w zakresie zapewniania najwyższych standardów bezpieczeństwa usług ICT.  

Jednocześnie konsekwentnie sięgamy po innowacje. Jako pierwszy bank w Grupie SGB wdrożyliśmy robotyzację wybranych czynności realizowanych wcześniej przez pracowników, co zostało docenione wyróżnieniem podczas Forum Technologii Banków Spółdzielczych. To dla nas ważny sygnał, że nowoczesność może i powinna iść w parze z odpowiedzialnym podejściem do organizacji pracy.

Cyfryzacja, praca bez papieru i rozwój kanałów zdalnych są dziś naturalnym kierunkiem rozwoju bankowości, jednak w banku spółdzielczym nie mogą być celem samym w sobie. Wciąż obsługujemy bardzo dużą grupę członków i klientów, którzy regularnie odwiedzają oddziały. Operacje kasowe pozostają istotnym elementem działalności – przede wszystkim ze względu na wiek mieszkańców mniejszych miejscowości oraz ich ograniczone możliwości adaptacji do nowych technologii. Dlatego świadomie funkcjonujemy w modelu dwutorowym. Zmuszanie tych osób do wyłącznie zdalnego korzystania z usług bankowych byłoby w wielu przypadkach nie tylko trudne, ale wręcz niebezpieczne. To element uczciwego, opartego na realiach podejścia do klienta.

Taki model oznacza dla Banku wyższe koszty funkcjonowania, jednak w zamian pozwala zachować coś, co stanowi istotę bankowości spółdzielczej – realną, codzienną relację z lokalną społecznością. W tym obszarze banki spółdzielcze nie konkurują z bankami komercyjnymi na tych samych zasadach. Bank działający na terenach wiejskich nie może, a wręcz nie powinien, lekceważyć potrzeb osób starszych ani przyczyniać się do ich wykluczenia technologicznego.

Oczywiście wynik finansowy pozostaje ważnym elementem stabilności i rozwoju kapitałów Banku, jednak nie może być osiągany kosztem jego właścicieli i społeczności lokalnej. Z tego względu z pewnym dystansem odnoszę się do porównań banków spółdzielczych z bankami komercyjnymi opartych wyłącznie na wskaźnikach efektywności, takich jak ROA, ROE czy C/I. Banki spółdzielcze muszą przede wszystkim odpowiadać na potrzeby swoich właścicieli i lokalnych społeczności – i ten kontekst powinien być uwzględniany przy ocenie ich działalności.

Niedawno została Pani uhonorowana Odznaką Honorową „Za Zasługi dla Rozwoju Gospodarki Rzeczypospolitej Polskiej”, przyznawaną przez Ministra Rozwoju i Technologii, m.in. za wieloletnie zaangażowanie w rozwój bankowości spółdzielczej i wspieranie lokalnych przedsiębiorstw. Jak Pani odczytuje to wyróżnienie – bardziej jako osobisty sukces, czy raczej docenienie pracy całego zespołu KDBS Bank – i co ono mówi, Pani zdaniem, o roli banków spółdzielczych w polskiej gospodarce?

Otrzymane odznaczenie jest dla mnie ważnym wyróżnieniem i jednocześnie silną motywacją do dalszej pracy. Odczytuję je jednak nie tylko w wymiarze osobistym. Traktuję je przede wszystkim jako wyraźne potwierdzenie roli, jaką banki spółdzielcze odgrywają w rozwoju polskiej gospodarki.

Warto pamiętać, że znaczną część polskiego PKB tworzą małe i średnie przedsiębiorstwa – a to właśnie one od lat są naturalnymi partnerami banków spółdzielczych. Wiele z tych firm rozwijało się razem z nami, często od bardzo niewielkiej skali działalności. Dziś część z nich osiągnęła rozmiar, który sprawia, że samodzielne finansowanie staje się dla banku spółdzielczego wyzwaniem, chociażby ze względu na limity koncentracji ekspozycji kredytowych. Takich historii jest bardzo wiele i każda z nich stanowi dla nas źródło ogromnej satysfakcji, bo pokazuje realny, długofalowy wpływ bankowości spółdzielczej na rozwój lokalnej przedsiębiorczości.

Jeśli chodzi o pytanie, czy to wyróżnienie jest sukcesem indywidualnym, czy zespołowym, odpowiedź jest dla mnie jednoznaczna. Za każdym odznaczeniem przyznanym prezesowi stoi praca całego zespołu. Każdy, kto zarządza organizacją, wie, że sukces nigdy nie jest dziełem jednej osoby. Jest efektem zaangażowania, odpowiedzialności i codziennej pracy ludzi, z którymi się współpracuje.

Pracownicy są dla mnie kluczową wartością. To od nich w ogromnej mierze zależy to, jak funkcjonuje Bank i jak jest postrzegany przez klientów oraz społeczność lokalną. Wierzę, że mają świadomość swojej roli i odpowiedzialności – nie tylko bieżącej, ale także tej długofalowej – za przyszłość naszego Banku i jego kolejne dekady, a nawet stulecia działalności.

Dziękuję za rozmowę.