Wywiad z Prezesem Mirosławem Skibą: Chcemy mieć jeszcze lepszy kontakt z klientem

Z Mirosławem Skibą, prezesem zarządu SGB-Banku SA, rozmawiała Anna Jarmuszkiewicz. Wywiad ukazał się w wydaniu 4/2022 "Głosu Banków Spółdzielczych".

Za sektorem bankowym kilka niełatwych lat prowadzenia działalności. Ostatnie trzy lata to czas wyjątkowo specyficzny, przebiegający pod znakiem m.in. pandemii, zawirowań wokół stóp procentowych, wreszcie – konfliktu zbrojnego za wschodnią granicą Polski. Czy i jak te czynniki wpłynęły na działalność banków spółdzielczych SGB oraz samego banku zrzeszającego?

Tak poważne zawirowania, z którymi nie mieliśmy do tej pory do czynienia, odcisnęły piętno na funkcjonowaniu praktycznie wszystkich dziedzin życia, nie tylko w sferze finansów. Rzeczywiście, pierwszym bardzo silnym wstrząsem była pandemia. Później, jako efekt, czy też jeden z pierwszych wstrząsów wtórnych, pojawiła się kwestia stóp procentowych. Również trwająca teraz wojna bezpośrednio przełożyła się na funkcjonowanie banków. 

W związku z tymi wydarzeniami musieliśmy podjąć działania w dwóch kierunkach i realizować je równocześnie. Pozwolę sobie przypomnieć, że przyjęliśmy bardzo ambitny program transformacyjny zarówno w SGB-Banku, jak i w całej Grupie SGB. Po pierwsze więc, w fazie diagnozy, stwierdziliśmy, że mamy wiele elementów, które trzeba dopracować, aby mieć jeszcze lepszy kontakt z rynkiem. To  dotyczyło digitalizacji działań bankowych, budowy całej sfery usług mobilnych i nowych produktów. Zamierzaliśmy nie tylko opierać się na dotychczasowych klientach, których obsługujemy od wielu lat, ale stawić czoło najpoważniejszym wyzwaniom technologicznym i zawalczyć o klienta indywidualnego, klienta z obszaru małych i średnich przedsiębiorstw czy o kolejne jednostki samorządu terytorialnego. Przede wszystkim jednak – o klienta młodego, z którymi banki powinny wiązać swoje perspektywy rozwojowe.

Po drugie, na realizację powyższego programu nałożyły się wydarzenia, o których pani wspomniała. One powodowały, że oczywiście można byłoby znaleźć bardzo dobre wytłumaczenie, dlaczego pewne rzeczy się nie wydarzyły i dlaczego pewnych projektów jeszcze nie zrealizowaliśmy. Mogliśmy ulec łatwej pokusie skoncentrowania działań na ograniczeniu skutków pandemii i wstrzymaniu pozostałych aktywności. Jednakże, w porozumieniu z bankami tworzącymi nasze zrzeszenie, uznaliśmy, że trzeba działać równolegle i bez względu na zewnętrzne przeszkody.

Oznaczało to, że z jednej strony konieczne było reagowanie na zmieniającą się sytuację, m.in. z powodu pandemii, a z drugiej strony, że nie mogliśmy ani na chwilę zarzucić naszych projektów w obszarze nowych technologii, rozwoju Grupy, działań operacyjnych i promocyjnych. Ta sama strategia dotyczyła również przedsięwzięć organizacyjnych, związanych z poprawą oferty dla klienta w sferze technologii czy produktów, a także podniesienia naszej efektywności i sprawności operacyjnej.

Gwałtowne zmiany, które nas dotknęły, spowodowały też zdecydowanie szybszą przebudowę modeli biznesowych w bankach spółdzielczych. Najpierw: w momencie, gdy dramatycznie spadły stopy procentowe, czyli „wyschły” przychody odsetkowe od depozytów. To stało się bardzo szybko, ale pokazało również elastyczność banków spółdzielczych oraz gigantyczną wolę i umiejętność  przetrwania na rynku. To jest bardzo dobre w naszym sektorze i godne podkreślenia. Proszę zauważyć, jak szybko banki potrafiły się przestawić i zadbać o zmiany po stronie kosztów, w obszarze dochodów pozaodsetkowych, w rozwoju oferty spoza produktów depozytowych. 

Razem z Radą Zrzeszenia opracowaliśmy program, który miał na celu ułatwienie bankom procesu zmiany modelu biznesowego. Otrzymały one określony zakres aktywności, swoiste „menu” działań, które dotychczas sprawdziły się nie tylko na niwie  krajowej i nie tylko w naszym sektorze. Czy one się sprawdziły w poszczególnych bankach spółdzielczych? To zależało od samych banków, bo to był program, z którego banki mogły, ale przecież nie musiały wybierać poszczególne elementy. I rzeczywiście, muszę przyznać, że większość robiła to mądrze i bardzo skutecznie. 

To był bardzo trudny okres nagłych i silnych zmian, ale też czas, w którym nasze banki pokazały, że myślą bardzo szybko i probiznesowo, że rzeczywiście potrafią błyskawicznie się przestawić i dostosować do bieżących uwarunkowań makroekonomicznych oraz gwałtownie zmieniających się oczekiwań klientów.

W kontekście wydarzeń z ostatniego czasu i agresji Rosji wobec Ukrainy trudno byłoby nie zapytać o ten wątek. Jakie szczególne działania podjęła Grupa SGB w związku z tą sytuacją?

Konflikt w Ukrainie  z pewnością wpływa na biznes bankowy. Tworzy jednocześnie zagrożenia i nowe wyzwania. W Zrzeszeniu zidentyfikowaliśmy wiele rodzajów zagrożeń, między innymi zbadaliśmy, jaki procent naszych klientów bezpośrednio współpracuje z firmami zlokalizowanymi na terenie Ukrainy (w dwie strony: eksport lub import), ale również z firmami w krajach objętych sankcjami. Tu się na szczęście okazało, że specyfika naszego biznesu jest ściśle lokalna i wprawdzie są firmy, które takie powiązania miały, natomiast nie występowały one w skali, która mogłaby wywołać znaczące zawirowania. 

Kolejna sprawa to kwestie związane z poczuciem niepewności wynikającej z nowych zagrożeń, które mogą się pojawić w procesie funkcjonowania banków. Mam na myśli możliwość wystąpienia ataków hakerskich, zapewnienie bezpieczeństwa transakcji, odporność systemów na wrogie działania w ramach wojny hybrydowej czy zapewnienie ciągłości dostaw energii i działania infrastruktury teleinformatycznej. Tego rodzaju zagrożenia i wyzwania w oczywisty sposób wywołały naszą mobilizację. Na szczeblu banku zrzeszającego, wspólnie z bankami spółdzielczymi i państwowymi regulatorami i instytucjami, wraz z dostawcami mediów wykonaliśmy ogrom pracy gwarantującej bankom ciągłość biznesową, a klientom – bezpieczeństwo depozytów i transakcji.

Jest jeszcze trzeci aspekt, czyli bezpośrednia pomoc. Banki są instytucjami zaufania publicznego. Istnieją nie tylko po to, żeby zarabiać wtedy, gdy jest dobrze, ale również, by pomagać, gdy jest gorzej. Również w tym kontekście zaangażowaliśmy się w działania związane z pomocą na rzecz ogromnej fali emigrantów z Ukrainy. To oznaczało np. bezpośrednią współpracę z BS w Lubyczy Królewskiej z jednym z naszych banków wchodzących w skład Zrzeszenia, który operuje przy granicy polsko-ukraińskiej, jak również organizowanie działań pomocowych w ramach całego Zrzeszenia. Zbieraliśmy datki finansowe, wysłaliśmy dary do punktu recepcyjnego w Lubyczy, znieśliśmy opłaty dla klientów indywidualnych za przelewy wychodzące i przychodzące z Ukrainy, maksymalnie uprościliśmy nasze procedury dla Ukraińców, którzy przyjechali do Polski po 24 lutego. 

Dodam też z dużą satysfakcją, że w akcję pomocy zaangażowało się wielu pracowników banków SGB. Niektórzy udostępnili swoje mieszkania, inni zaprosili ofiary wojny pod swój dach. Po raz kolejny udowodniliśmy, że spółdzielczość to wspólne działanie. To wzajemność. Potrafimy się wspólnie organizować nie tylko po to, żeby zarobić kolejną złotówkę, ale również po to, by pomóc ludziom, którzy tej pomocy potrzebują. Robimy to zupełnie bezinteresownie.

W związku z wydarzeniami geopolitycznymi, które przekładają się na zwiększone ryzyko wyeksponowania na wszelką dezinformację, ale też systematycznym wzrostem zainteresowania zdalnymi kanałami komunikacji wśród klientów banków, także banków spółdzielczych, coraz istotniejszą rolę odgrywa zachowanie cyberbezpieczeństwa. Można wręcz powiedzieć, że staje się ono filarem działalności bankowej. Na jakie wsparcie od Państwa w tym zakresie mogą liczyć banki tworzące Grupę SGB?

Cyberbezpieczeństwo jest integralną częścią biznesu w cyfrowej rzeczywistości. Nie możemy rozwijać produktów cyfrowych, dawać klientom coraz więcej narzędzi mobilnych i zapominać o gwarancjach bezpieczeństwa. Oni stawiają je na jednym z pierwszych miejsc na liście swoich oczekiwań!

Konsekwencją pandemii stało się przyspieszenie cyfryzacji społeczeństwa. To bardzo pozytywny skutek. Nauczyliśmy się zdecydowanie szybszego wchodzenia w kanały elektroniczne (najpierw sklepy, a potem urzędy), w Internecie robimy zakupy, zawieramy transakcje, podpisujemy dokumenty. Na naszych oczach nastąpiła popularyzacja tożsamości cyfrowej, zwłaszcza w dobie zamkniętych urzędów, gdy był to praktycznie jedyny sposób, aby normalnie funkcjonować. Doszedł do tego wzrost popularności kanałów elektronicznych wśród klientów usług, również wśród klientów banków. 

Niestety, tam gdzie są transakcje, klienci i pieniądze, tam są też przestępcy. To dzieje się w naturalny sposób. Przestępcy nie zniknęli, tylko przenieśli się do sfery usług elektronicznych. I tak jak do tej pory montowaliśmy kraty na drzwiach, zatrudnialiśmy pracowników ochrony i instalowaliśmy kamery, tak teraz musimy zadbać o to, żeby ta cybernetyczna część bezpieczeństwa była integralną częścią wszelkich procesów, projektów i produktów oferowanych w zdalnych kanałach sprzedaży. I właśnie takie działania realizujemy.

Mamy szeroką ofertę dla banków zrzeszonych – w zakresie odnoszącym się do zapobieganiu praniu pieniędzy, w obszarze zabezpieczania i blokowania transakcji, które mają znamiona podejrzanych. Wdrożyliśmy system ochronny do wykrywania budzących wątpliwość transakcji, który oparty jest o najnowsze technologie obowiązujące w standardach banków komercyjnych działających w Polsce i w Europie. 

Wprowadziliśmy również, w układzie 24/7, monitorowanie i pracę naszych telefonicznych centrów obsługi klienta. To już funkcjonuje jako standard: praktycznie rzecz biorąc klient ma to już w ofercie i banki mogą z tego korzystać. Wszystko to po to, aby ich klienci czuli się bezpiecznie. I po to, aby w momencie, gdy system taką niestandardową transakcję zidentyfikuje, pracownik call center mógł się, w trybie natychmiastowym, skontaktować bezpośrednio z klientem i sprawę wyjaśnić. 

Kwestia  cyberbezpieczeństwa wymaga rozwiązań, które są bardzo kapitałochłonne. Dlatego nie da się ich wdrażać i przygotowywać z poziomu pojedynczych banków spółdzielczych,  to jest po prostu zbyt drogie i nieefektywne.  Trzeba też zaznaczyć, że czym innym jest sam zakup technologii, a czym innym jest później utrzymanie systemu w bieżącym ruchu, on-line, aktualizacje oprogramowania i algorytmów ochrony, dbanie o procesy uczenia maszynowego w ramach zaszytej sztucznej inteligencji, kontakty z regulatorami czy z instytucjami, które dostarczają informacji o nowo pojawiających się zagrożeniach.

Podsumowując – w tej chwili bardzo dużo inwestujemy w rozwiązania z zakresu cyberbezpieczeństwa. Inwestujemy, aby klienci czuli się bezpiecznie, a nasza oferta nie odstawała od propozycji komercyjnych konkurentów. Chcemy też, aby bezpiecznie czuły się nasze banki, mając silne zaplecze informatyczne, zabezpieczenia systemowe, analizy w czasie rzeczywistym i stałe merytoryczne wsparcie. Bez tego trudno dziś sobie wyobrazić nowoczesną bankowość.

Od 2021 r. w Grupie SGB obowiązuje nowa strategia na najbliższe lata. Jakie są zarysowane w niej kluczowe kierunki dalszego rozwoju Grupy? Jak są one realizowane?

Formułując strategię, której daliśmy nazwę „Otwieramy przyszłość”, postawiliśmy sobie jako cel nadrzędny, że będzie to nasza mapa drogowa. Nie traktujemy jej jako dokumentu, który musiał powstać tylko dlatego, że takie są wymagania regulatora i który trafia do szuflady, a życie i tak toczy się swoją drogą… Przeciwnie, my włożyliśmy w to dużo własnej energii, bardzo dużo pracy wspólnie z bankami spółdzielczymi, traktując mapę rozwoju Grupy jako podstawowy dokument opisujący nie tylko to, co chcemy zrobić, ale też – jak to zrobimy. Strategia jest najważniejszym punktem odniesienia. Wyznacza kolejne etapy i ułatwia proces wdrażania zmian, ich kontroli i rozliczania efektywności działań.

Przyjęliśmy strategię w czasie pandemii, nie osuwaliśmy tych prac, co wskazuje na determinację, która nami kierowała. A jednocześnie skierowaliśmy swoją uwagę na zależność, która przez lata była głównie deklaratywna: to bank zrzeszający istnieje i działa dla zrzeszenia i banków zrzeszonych, a nie odwrotnie. To rolą banku zrzeszającego jest współpracować z członkami Grupy, dbając o interes zrzeszenia jako całości. Tworząc strategię dla całego zrzeszenia SGB, tworzyliśmy ją jednocześnie dla banku zrzeszającego i stawialiśmy w centrum uwagi efekt synergii – wzajemnych powiązań, które służą rozwojowi.

Nasza strategia oparta jest na czterech filarach, którym daliśmy konkretne nazwy: Dobro Klienta, Cyfrowa Moc, Dobro Grupy i Efektywność. Chcemy być organizacją, dla której klient jest postacią centralną. Kładziemy ogromny nacisk na digitalizację i efektywność, ale też sprawność i kompetencję. Pozostajemy zrzeszeniem niezależnych podmiotów, ale uważamy, że nic nie stoi na przeszkodzie, aby jako Grupa uzyskiwać efekt skali i efektywność ekonomiczną na poziomie banków sieciowych. Konsekwentnie to realizujemy. 

Podzieliliśmy nasze plany strategiczne na etapy. Strategia powstała w 2021 roku i będzie obowiązywała do roku 2024. Każdy z okresów ma przypisane bardzo konkretne priorytety. W 2021 r. zrealizowaliśmy te założenia, które szczególnie widać w obszarze cyfryzacji, w obszarze rozwoju bankowości mobilnej, ale również rozpoczęliśmy projekty związane z segmentacją klientów, z przygotowaniem oferty produktowej dla poszczególnych grup klientów. W 2022 roku również określiliśmy nasze priorytety – znalazły się tu przede wszystkim inicjatywy związane ze Zrzeszeniem, czyli z jeszcze większym włączeniem banków w kreowanie rozwiązań. 

Obecnie kontynuujemy inicjatywy technologiczne i produktowe, ale również te z zakresu komunikacji, np. kampanie wizerunkowe, które  planujemy na najbliższe miesiące, czy kolejne wdrożenia technologiczne dla mobilnej obsługi firm. Działamy dalej w obszarze digitalizacji, rozwoju bankowości mobilnej. Rozwijamy również inicjatywy związane z klientocentrycznością, jest to m.in. oferta, którą przygotowaliśmy w ramach  segmentacji dla klientów indywidualnych. Równocześnie rozpoczęliśmy prace nad segmentacją klientów  firmowych, aby móc przygotować odpowiednio dopasowaną  dla nich ofertę produktową.

Podkreślę jednocześnie, że to nie jest tak, że przekonujemy kogoś na siłę, że uznajemy rozwiązania jednego wzoru za najlepsze. To nie jest nasz styl działania. Mamy natomiast przygotowany – według naszego zespołu:  optymalny i sprawdzony na rynku – zestaw ofertowy dla poszczególnych grup klientów, który zawiera rozwiązania związane m.in. z kanałami dostępu, produktów itd. My za nie bierzemy odpowiedzialność, jesteśmy ich pewni i sugerujemy ich wdrożenie. Ostatecznie jednak to każdy z banków decyduje, czy właśnie te produkty lub dany zestaw w największym stopniu odpowiada zapotrzebowaniu jego klientów, czy też nie. Stawiam tezę, że nie ma takich wysp, gdzie klienci oczekują czegoś kompletnie innego, ale zgadzam się, że często potrzebne są lokalne wyróżniki, które zasadniczo nie zmieniając oferty, dodają jej lokalnego charakteru. 

Kontynuujemy działania związane z rozwojem cyberbezpieczeństwa, ale również stawiamy na usprawnienia. Zmieniamy sposób wdrażania systemu zrzeszeniowego, udostępniając naszym bankom inną formułę korzystania. Oznacza to, że praktycznie nie muszą one płacić za wdrożenia jednorazowo, od razu. Może to mieć formułę abonamentu, co też jest ciekawym rozwiązaniem, szczególnie z perspektywy mniejszych banków, w których budżety są w naturalny sposób mniejsze. 

Trzymamy się strategicznych ustaleń, ponieważ na dzisiaj nie widzimy potrzeby przebudowy naszych pierwotnych  planów. Nic takiego się nie wydarzyło, co mogłoby zmienić nasze nastawienie wobec rozwoju przedsiębiorczości, koncentracji na kliencie, digitalizacji czy wreszcie wzrostu efektywności, wykorzystywania efektu skali z zachowaniem lokalności i wpływu na ostateczne decyzje poszczególnych banków. To są niezależne jednostki, to do nich należy ostatnie słowo. Podchodzimy do tego z pełnym szacunkiem. 

Nasze podejście jest więc bardzo elastyczne, ale też praktyczne. Aby realizować strategiczne plany, trzeba przede wszystkim konsekwencji. Bardzo łatwo jest znaleźć różnego rodzaju wytłumaczenia, przeszkody, zmieniać listy priorytetów i terminy. Tymczasem rynek nie śpi, oczekiwania klientów nie spadają, a wręcz przeciwnie – stale rosną. Trzeba się zmieniać, ale zgodnie z przyjętym pomysłem na bankowość. W tym kontekście bardzo mnie cieszy duże zaangażowanie banków spółdzielczych w projekty, które wspólnie realizujemy. Widać, że myślimy bardzo podobnie, że mamy wspólny cel.

Pan prezes dużo już powiedział o tym, że banki tworzące zrzeszenie aktywnie się angażują i też współtworzyły strategię. Obecnie coraz częściej mówi się o wadze zaufania i sektorowej współpracy. Jak przekłada się na praktykę wspólne działanie w ramach zrzeszenia, jak i całego sektora?

Myślę, że rzeczywiście posługujemy się wspólnym językiem, czy to współpracując w ramach dwóch zrzeszeń, czy to blisko współpracując z KZBS. Mamy sporo wspólnych tematów, w szczególności w obszarze regulacyjnym. Takim doskonałym przykładem współpracy, silnej mobilizacji i to nie tylko w ramach bankowości spółdzielczej, ale w ogóle bankowości, były działania związane z grudniową nowelizacją przepisów, która  uniemożliwiłyby nam finansowanie sektora rolnego. Działania te pokazały, że rzeczywiście warto występować wspólnie, a nie granulować siły, bo wtedy byśmy niczego nie osiągnęli.

Bardzo dobrą wspólną inicjatywą, z której wciąż czerpiemy, jest BS API. To rozwiązane rzeczywiście spowodowało, że przeszkody związane z używaniem przez banki spółdzielcze różnych systemów księgowych uległy znacznemu zmniejszeniu. Między innymi dzięki niemu mogliśmy w sposób bardzo dynamiczny przez ostatnie trzy lata rozwijać się, dokonać wyjątkowego skoku technologicznego. Ta inicjatywa pokazuje, że trzeba wspólnie budować pewne fundamenty, a później, na ich podstawie, można przygotowywać rozwiązania końcowe. 

Jestem przekonany, że przez ostatnie lata na lepsze zmieniło się również postrzeganie bankowości spółdzielczej. Pokazaliśmy,  między innymi poprzez dynamikę naszego rozwoju, ale też przez umiejętność funkcjonowania w bardzo trudnych czasach, że potrafimy dostosować się do zmieniających się warunków otoczenia makroekonomicznego i że robimy to dobrze.

Takie elementy udowadniają, że bankowość spółdzielcza ma dzisiaj bardzo mocne miejsce na rynku i nie jest traktowana przez świat zewnętrzny jako sektor o podwyższonym poziomie ryzyka. O co jednak musimy powalczyć? O obecność bankowości spółdzielczej w świadomości samych klientów. Możemy zaklinać rzeczywistość, powtarzać jacy jesteśmy świetni, ale fakty i liczby pokazują, jak wiele wyzwań jest jeszcze przed nami. To dotyczy pozyskiwania nowych grup klientów, budowania atrakcyjnej oferty, która wyróżnia nas na rynku, dostarczania rozwiązań mobilnych na miarę zbliżających się potrzeb konsumenckich i wykorzystania każdej okazji, by zaistnieć w świadomości klienta.

Musimy zmienić się wewnętrznie i zaprezentować szerzej, budując wizerunek banków małych, ale nowoczesnych w światowym standardzie, silnych lokalnie, przyjaznych, traktujących klienta – indywidualnego i biznesowego – po partnersku. Banków dobrych na złe i dobre czasy, banków bliskich potrzebom małych społeczności i rozumiejących ich aspiracje.

To są duże wyzwania, ale nie należy się ich obawiać. Już pokazaliśmy, że jesteśmy otwarci na przyszłość, bezpieczni i nowocześni. Ale nie możemy ustawać w przekonywaniu klientów, że poza rozwiązaniami produktowymi, którymi chwali się również nasza komercyjna konkurencja, mamy też „to coś”, co wyróżnia bankowość spółdzielczą od dawna. Wrażliwość na potrzeby drugiego człowieka, potrzebę bycia trwałym elementem społeczeństwa lokalnego. I to jest wartość, o którą warto zabiegać. O to musimy troszczyć się na poziomie całego sektora, niezależnie od podmiotowości zrzeszeń i samych banków. Nasz klient ma prawo nie wiedzieć, że istnieją dwa zrzeszenia i że działa w Polsce ponad pięćset banków spółdzielczych. Ale dla niego pojęcie „bank spółdzielczy” powinno być synonimem trwałości, bezpieczeństwa, dobrej jakości usług, empatii i gwarancji wsparcia. O to walczmy.

Dziękuję za rozmowę.

 

 

Udostępnij artykuł:
« powrót