Ciągłość działania w czasach COVID-19 - rozmowa z prof. M. Iwanicz-Drozdowską

Z prof. dr hab. Małgorzatą Iwanicz-Drozdowską (SGH) o planach ciągłości działania przedsiębiorstw, a także instytucji sektora finansowego, rozmawia Anna Jarmuszkiewicz.

- Badanie pilotażowe przeprowadzone pod koniec marca br. w sprawie planów ciągłości działania (Business Continuity Planning, BCP) w czasie epidemii COVID-19 wykazało, że blisko połowa polskich przedsiębiorców nie posiadała takich planów, a tylko 13% firm spośród tych, które je stworzyło, uwzględniło w planach ciągłości działania okoliczność wystąpienia epidemii. Jaki typ przedsiębiorstw był bardziej przygotowany i stworzył plan ciągłości działania?

Najlepiej była przygotowana branża finansowa, co wynika zarówno z wymogów regulacyjnych, jak i dużego doświadczenia sektora finansowego w tym zakresie. W porównaniu z pozostałymi branżami, sektor finansowy był najbardziej przygotowany na to, aby poradzić sobie w sytuacji porównywalnej do testu warunków skrajnych dziejącego się w rzeczywistości. Potwierdzają to także wyniki badania międzynarodowego, które zainicjowałam. Jeśli chodzi o uwzględnienie zdarzenia typu pandemia/epidemia, również branża finansowa przodowała w tym zakresie, chociaż wskazań, że taki typ zdarzenia był uwzględniany, było niewiele. 

- Kontynuując badania nad planami ciągłości działania obecnie współtworzy Pani zespół badający te zagadnienia w perspektywie porównawczej, międzynarodowej. Jaki był cel i założenia międzynarodowego badania Business Continuity in Times of COVID-19? Kto je realizuje? 

Badanie było prowadzone od 7 kwietnia do 13 maja br. przez zespół czterech badaczy – wśród nich znajdowali się: prof. Paola Bongini z University of Milan-Bicocca, prof. Oliviero Roggi z University of Florence oraz Fundação Dom Cabral (Brazylia), prof. Viktor Elliot z Göteborgs Universitet oraz ja. Intensywne działania w zakresie pozyskiwania odpowiedzi były prowadzone w czterech krajach (Polska, Włochy, Szwecja i Brazylia). Dodatkowo – poprzez międzynarodową sieć kontaktów – prowadzone były działania, głównie z wykorzystaniem platformy LinkedIn, mające na celu pozyskanie odpowiedzi z organizacji z innych krajów. Celem było zdiagnozowanie przygotowania organizacji na szok, jakim była pandemia i konieczność dopasowania się do nowych realiów. Badaliśmy nie tylko plan i zarządzanie ciągłością działania, ale również to, jakie działania operacyjne i finansowe podejmowały organizacje w obliczu pandemii. Istotne miejsce w analizie zajmował zespół (komitet) zarządzania kryzysowego i jego praktyczne funkcjonowanie. Obecnie każdy z badaczy przygotowuje raport dla swojego kraju. Następnym krokiem będzie przygotowanie raportu międzynarodowego. 

- Czy na podstawie już przeprowadzonych międzynarodowych badań można postawić tezę, że polskie organizacje, w tym przedsiębiorstwa, na tle podmiotów z innych krajów lepiej/gorzej poradziły sobie finansowo i organizacyjnie w czasie trwania epidemii w ramach planów ciągłości działania? 

Polskie organizacje radziły sobie organizacyjnie i operacyjnie porównywalnie jak organizacje z innych krajów o wysokim poziomie dochodów (high income countries), co należy ocenić pozytywnie. Od strony finansowej widać, iż stosowały podobne instrumenty, aby zachować płynność. Pocieszające jest również to, że w mniejszym stopniu niż organizacje z innych krajów pozostawały bierne. Odsetek odpowiedzi odnoszących się do tego, że organizacja nie podjęła żadnych działań w celu ochrony płynności, wyniósł w Polsce 14%, zaś w pozostałych krajach był on o 10 punktów procentowych wyższy. Efekty finansowe podjętych działań w połączeniu także ze wsparciem ze strony państwa będzie można ocenić za kilka kwartałów. Dodam jeszcze, że w świetle wyników badania ankietowego, podmioty polskie w mniejszym stopniu wskazywały na wykorzystywanie wsparcia państwa niż podmioty z innych krajów. 

- Jak poradziły sobie przedsiębiorstwa nieposiadające planów ciągłości działania, a jak te, które je posiadały? Pytając inaczej – lepiej sprawdził się plan czy improwizacja?

Można stwierdzić, że improwizacja wyszła nieźle. Te organizacje, które posiadały plany ciągłości działania, wypadły jednak lepiej lub zdecydowanie lepiej w efektywnym dopasowaniu się do warunków pandemii oraz zapewnieniu poprawnego funkcjonowania procesów krytycznych. Na przykład, w organizacjach polskich z BCP, który był cyklicznie aktualizowany, ok. 75% z nich wskazało, że wszystkie procesy krytyczne funkcjonują prawidłowo, a w organizacjach bez BCP – ok. 48%. Podobnie przy efektywnym dopasowaniu się do warunków pandemii – organizacje z BCP zrobiły to w ponad 95% przypadków skutecznie, zaś te bez BCP – w ok. 89%. Warto dodać, że mniejszym organizacjom z niektórych sektorów jest zazwyczaj łatwiej improwizować, bo mają mniej procesów krytycznych. 

- Jakie inne wnioski wypływały z przeprowadzonego badania?

Wzrost znaczenia pracy zdalnej praktycznie we wszystkich typach organizacji jest jednym z nich. Była to odpowiedź organizacji na lockdown. Poza tym warto wspomnieć o ważnej roli wspierającej zarządzanie w trudnych warunkach, jaką odgrywają zespoły zarządzania kryzysowego. Ich istnienie w organizacjach, szczególnie jeżeli nie były tworzone ad hoc jako odpowiedź na wybuch pandemii, podnosiło skuteczność dostosowania się do nowych warunków.  

- W ramach badania byli ankietowani również przedstawiciele instytucji finansowych, których plany ciągłości działania są regulowane licznymi standardami i odpowiednimi przepisami. Z perspektywy sektora banków spółdzielczych – na co powinno się zwrócić szczególną uwagę tworząc plany ciągłości działania dla instytucji finansowych (oprócz uwzględnienia standardów i regulacji)?

Instytucje finansowe w zakresie zarządzania ciągłością działania są, w świetle wyników badania, liderami wśród branż. To, co jest ważne, to cykliczna i rzetelna aktualizacja BCP, posiadanie rozwiązań dla funkcjonowania zespołów (lub komitetów) zarządzania kryzowego i budowanie kompetencji jego członków. Niezmiernie ważne, choć nie dające się ułożyć w żaden plan czy regulacje wewnętrzne, są kompetencje menedżerskie i umiejętność zarządzania w sytuacji kryzysowej. Od strony narzędziowej, to rozwiązania IT pełnią kluczową funkcję dla sprawnego funkcjonowania. O ich nowoczesność i bezpieczeństwo należy dbać z największą starannością. W tym obszarze ważna jest współpraca w ramach zrzeszeń i nie tylko. 

- Czy w świetle przeprowadzonych badań można wskazać na występowanie korelacji pomiędzy poszczególnymi częściami Europy w ramach tworzenia i funkcjonowania planów ciągłości działania? 

Pogłębiona statystyczna analiza danych jest jeszcze w toku, ale można podać kilka informacji. Przeciętnie w krajach UE ok. 51% badanych organizacji nie posiadało BCP. Na tym tle Polska i Włochy plasują się w okolicach średniej, zaś w Szwecji brak BCP wskazało 61% respondentów. W innych krajach europejskich najkorzystniej sytuacja kształtuje się w Szwajcarii i w Wielkiej Brytanii, zaś poza Europą – w Ameryce Północnej. Tam było najmniej wskazań dotyczących braku BCP. Przyczyn należałoby szukać w różnicach w stylu zarządzania, ale także w strukturze właścicielskiej, tzn. jeżeli organizacja funkcjonowała w grupie kapitałowej (spółka-matka lub spółka-córka), wtedy BCP było częściej stosowane.   

- Często mówi się, że „Polak mądrzejszy po szkodzie”… Doświadczenie COVID-19 może sprawić, że przedsiębiorcy, dotychczas nieco sceptyczni wobec korzyści wynikających z tworzenia planów ciągłości działania, chętniej będą je tworzyć. Czy w ramach badania międzynarodowego widać już tendencję wzrostową?

Można by powiedzieć, że nie tylko Polak, bo braki w tym zakresie są porównywalne z innymi krajami o wysokim poziomie dochodów. To, co widać w wynikach badania, to wzrost świadomości wśród organizacji, które nie posiadały BCP przed wybuchem pandemii, że plan taki jest potrzebny. Wśród polskich respondentów z organizacji bez BCP 47% wskazało, że konieczne będzie jego wypracowanie. W innych krajach odsetek ten był niższy i wyniósł 34%. Wzrost świadomości należy ocenić pozytywnie i ważne jest, aby nie skończyło się tylko na deklaracji. Jestem przekonana, że banki mogą odegrać ważną rolę w zwiększaniu świadomości w tym zakresie, a także w stymulowaniu wprowadzania praktycznych rozwiązań wśród finansowanych przedsiębiorstw. Trwająca pandemia powinna uświadomić menedżerom i przedsiębiorcom, że zdarzenia „z ogona rozkładu” nie są jedynie składnikiem czarnego scenariusza, który pozostanie wyłącznie „na papierze”. 

- Dziękuję za rozmowę.

Udostępnij artykuł:
« powrót